Créer un business respectueux de l’environnement et des Hommes tout en étant rentable et performant. C’est possible. Et c’est même l’avenir des entreprises. Explications avec Alain Fargeon, dirigeant de Jon Spakers et responsable pédagogique du certificat "Faire converger business et impact positif" issu de l’Executive MBA à emlyon business school.

Créer un business respectueux de l’environnement et des Hommes tout en étant rentable et performant. C’est possible. Et c’est même l’avenir des entreprises. Explications avec Alain Fargeon, dirigeant de Jon Spakers et responsable pédagogique du certificat "Faire converger business et impact positif" issu de l’Executive MBA à emlyon business school. Qu’est-ce que l’impact positif en matière de business ? Alain Fargeon : c’est le fait de créer un business respectueux de l’environnement, des Hommes, de la nature, de la planète. Il ne s’agit pas seulement de limiter son impact négatif ou de le compenser. Mais de maximiser son impact positif avec une activité qui sert l’intérêt et le bien commun. Tout en étant rentable. Pourquoi les entreprises doivent-elles s’intéresser à cet impact positif ? De nombreux défis se présentent à nous : la protection de l’environnement, le changement climatique qui impliquera des crises migratoires, l’inclusion, le respect de la biodiversité… Tous ces changements ont un impact sur les Hommes et au final sur l’économie. Les réglementations vont se durcir, les marchés seront chahutés et les entreprises qui n’ont pas réfléchi à ces questions avant seront remises en question. Demain, la valeur d’une entreprise se mesurera à son impact positif. Des investisseurs se basent déjà sur ces indicateurs dans leurs choix. Ce virage est à prendre. On parle d’économie régénérative. Une entreprise qui se contente de limiter ses impacts négatifs, c’est déjà bien, mais elle est déjà très en retard. Cela implique de changer de business model pour certaines, comment faire ce pivot ? En effet, elles doivent challenger leur business model pour faire autrement. La difficulté, pour de nombreuses PME, est de sortir la tête du guidon pour dédier du temps et des ressources à l’exploration. Tout en préservant l’activité actuelle. Il faut challenger son rapport au temps, se projeter sur un horizon lointain et se donner les moyens d’explorer et le droit de se planter. Certaines ont pris conscience de la nécessité de le faire mais ne savent pas par où commencer. D’autres sont encore sceptiques. La durabilité et l’impact positif sont le fruit d’un cheminement personnel. Les discours ambiants anxiogènes ne donnent pas toujours envie de se lancer … C’est vrai que les messages catastrophiques n’incitent pas à l’action. Mieux vaut se concentrer sur les approches inspirantes, les initiatives positives qui font bouger les lignes. Et il y en a ! Elles montrent que cela est possible et surtout que c’est reproductible. Pouvez-vous nous en citer ? La MAIF a, par exemple, valorise les pièces automobiles recyclées. Les assurés peuvent ainsi se tourner vers des pièces de voiture issues du recyclage et d’un réseau de recycleurs agréés au moment de la réparation. Les particuliers font ainsi des économies et une filière vertueuse s’organise autour du recyclage automobile. Cela évite de surproduire des pièces automobiles alors que les casses sont pleines de matériaux encore utilisables. Le business model est challengé progressivement. Est-ce plus facile d’intégrer l’impact positif dès la création de l’entreprise ? Oui, d’ailleurs les start-up sont nombreuses à prendre en compte leur impact dès leur lancement. J’accompagne ainsi une start-up qui fabrique des vêtements de confort pour les personnes qui suivent une chimiothérapie. Elle s’est, dès sa création, appuyée sur l’économie circulaire afin de donner une deuxième voire une troisième vie aux vêtements. Cela implique de proposer un service et une expérience clients différents pour accompagner le traitement dans la durée. C’est d’autant plus intéressant que la réglementation se met déjà en place sur ces sujets. La loi contre le gaspillage et l’économie circulaire va, à terme, imposer ce type d’approche. Le statut d’entreprise à mission est-il un signe encourageant ? Bien sûr, comme la RSE, cela va dans le bon sens. Ce statut permet d’écrire et de suivre les objectifs de l’entreprise, avec un comité qui vérifie que la mission est bien définie. Mais je ne crois pas que ce soit indispensable. On n’a pas besoin d’être une entreprise à mission pour faire attention à son impact et décider de s’inscrire dans la recherche de bien commun. Par qui ce changement doit-il être incarné dans les entreprises ? On a tous une part de responsabilité. Dirigeants, managers, investisseurs, clients, salariés… À travers le Certificat "Faire converger business et impact positif" à emlyon business school, nous participons à initier ce changement de mindset chez les managers de demain. Ils peuvent ensuite sensibiliser leurs collaborateurs et leur direction à ces questions, leur montrer que oui, c’est possible. Et décrypter les enjeux qui se présentent. Les leaders de demain doivent être le moteur de ce monde qui bouge. Gare à l’attentisme. Il ne se passera pas quelque chose de magique. Comment s’organisent les enseignements au sein du certificat ? Nous sensibilisons les participants afin qu’ils aient cette prise de conscience, qu’ils repensent leur rapport à la nature et à l’autre. Nous les aidons à identifier et analyser des modèles à impacts, à se raccorder au vivant et à avoir une approche régénérative de l’économie, de la société et de la planète. Une journée d’hackathon est également organisée en partenariat avec plusieurs ONG ou associations sur nos défis de société (climatiques, biodiversité, crise migratoire, modèles économiques régénératifs, inclusion…). Ils découvrent des démarches de sensibilisation à travers le journalisme de solutions, la capacité à imaginer des futurs souhaitables avec le design fiction, des démarches d’innovation centrées sur l’humain avec le design thinking... Ils développent ainsi leur coefficient empathique, systémique, et éthique. Une nouvelle façon de voir le monde et de devenir des activistes du changement pour inspirer le passage à l’impact. Téléchargez la plaquette

Le marketing digital est un facteur clé de la réussite d’une entreprise. Ce nouveau canal de communication s’appuie sur des outils et méthodes à désacraliser pour mieux les déployer.

Le marketing digital est un facteur clé de la réussite d’une entreprise. Ce nouveau canal de communication s’appuie sur des outils et méthodes à désacraliser pour mieux les déployer. La digitalisation des organisations n’échappe à aucun champ de l’entreprise. Dans le domaine du marketing, c’est peut-être même là qu’elle est la plus tangible. Si les vieilles recettes marketing ne sont pas à rejeter en bloc, elles doivent se doubler d’un marketing plus digital car les consommateurs ont évolué. On estime ainsi que 80 % des Français passent par Internet pour préparer leurs achats ou acheter directement en ligne. Autre phénomène : une explosion du trafic web depuis un smartphone au détriment de l’ordinateur. Les spécialistes estiment ainsi que 75 % du trafic s’effectuera cette année depuis un mobile. Difficile donc de faire l’impasse sur la communication digitale dans une stratégie marketing. Générer de nouvelles opportunités de business Pour optimiser cette présence sur le web, vous devez maîtriser les techniques de création de trafic, mais aussi savoir transformer vos visiteurs en clients. Référencement naturel et payant, publicité en ligne, e-mail marketing, social media optimization… sont quelques-uns des outils à connaître pour générer du trafic, acquérir de la data, affiner vos profils clients, déclencher des ventes, susciter l’attachement à votre entreprise/marque. Si un site web a longtemps suffi à asseoir sa visibilité sur la toile, les réseaux sociaux sont devenus incontournables et il faut pouvoir en appréhender les codes. Connaissez-vous par exemple le social selling ? C’est un processus de recherche, d’écoute et d’interaction avec des prospects potentiels, via les réseaux sociaux, pour détecter les besoins et les attentes et ainsi développer le business. Autre défi lié au digital : ouvrir de nouveaux canaux de communication sans cannibaliser les canaux existants. Intégrer le digital marketing dans les stratégies élargit le champ des opportunités et rend votre entreprise plus agile parce que plus réactive. Votre rôle de responsable marketing, responsable commercial, chef de produit ou consultant e-commerce est bien sûr de comprendre ces nouvelles formes de communication et de business pour pouvoir les mettre en œuvre. Mais vous devez aussi parfaitement maîtriser ces notions et ces outils pour expliquer tout leur potentiel à votre direction et argumenter de l’intérêt d’une stratégie e-marketing. L’approche du parcours court Marketing digital, développé par emlyon business school, réussit cette synthèse : vous décrypterez les mécanismes et vous apprendrez les techniques d’une stratégie de marketing digital. Cette formation de 9 jours basée sur des connaissances théoriques et empiriques place donc le candidat dans une posture idéale pour initier et déployer le marketing digital dans son entreprise. En partenariat avec BFM Business

La réussite d'un projet découle en grande partie des compétences du manager qui en a la charge et de la qualité de son équipe. Or le chef de projet exerce un type particulier de management, car contrairement à un responsable de service, il est dépourvu de véritable autorité hiérarchique sur son équipe.

Quelles sont les singularités d'un tel management ? Quels sont les leviers pour manager une équipe projet ? Les spécificités du management d'une équipe projet Absence de relation d'autorité fonctionnelle : les membres de l'équipe ne sont généralement pas sous la responsabilité fonctionnelle du chef de projet. C'est une difficulté, car le manager de projet n'a pas d'autorité directe sur ses collaborateurs. Il doit donc exercer une influence reposant sur son leadership. D'autre part, les tâches menées au sein de l'équipe projet viennent en concurrence avec les missions "cœur de métier" de chacun. Le chef de projet doit ainsi faire preuve d'une forte compétence en termes de négociation pour obtenir de la part des membres de son équipe des créneaux dédiés au projet. Au demeurant, la négociation démarre dès la constitution de l'équipe afin d'obtenir les talents indispensables pour traiter le sujet donné. Une communication étroite et continue avec les responsables des services concernés par une délégation de ressources s'impose. Une équipe transversale : il s'agit d'une agrégation de compétences provenant d'horizons différents. Le challenge est de faire coopérer des profils qui ne parlent pas forcément le même langage, appartiennent à des cultures différentes et ont des intérêts et préoccupations qui leur sont propres. Par exemple - sans tomber dans la caricature, manager une équipe constituée d'informaticiens et de commerciaux. On voit bien ici que, lors des réunions de travail en commun, le manager va devoir s'employer à tempérer des profils plutôt volubiles et accompagner à s'exprimer d'autres, généralement moins extravertis. Constituer une équipe équilibrée est essentiel, tant dans les compétences (techniques, fonctionnelles) que dans les personnalités. Une durée de vie limitée : le projet par essence possède une date de début et une date de fin. Cette particularité offre l'avantage de créer les conditions d'un challenge. Un souffle d'air dans les missions routinières des collaborateurs. Comment animer une équipe projet ? Créer un esprit d'équipe Dès la constitution du groupe, le premier enjeu pour le manager de projet est de transformer la somme des individualités en un collectif performant, soudé. Cet impératif passe par la définition précise et claire de rôles et de responsabilités pour toute l'équipe. Chacun doit savoir ce qu'il doit faire et ce que font les autres. Le périmètre d'action de chaque membre de l'équipe est connu de tous. Le ciment du collectif repose sur l'établissement de règles de fonctionnement et de valeurs associées : transparence, partage, respect. Une équipe performante évolue dans une ambiance de confiance mutuelle. Le sentiment d'appartenance émerge avec la prise de conscience de la place que tient chaque membre du groupe dans le collectif. Pour renforcer la cohésion de l'équipe, il convient de fixer un horizon, un but commun. Et traduire ce but en objectifs SMART, engageants, collectifs et individuels. Puis organiser de brèves rencontres pour faire le point sur l'avancement de chacun. L'esprit d'équipe se cultive ! En outre, une animation efficace crée des conditions favorables pour l'instauration d'une dynamique créatrice de valeur. Maintenir les collaborateurs impliqués Pour éviter les baisses de régime, rien ne vaut une succession de petits challenges. D'où l'importance de découper le projet en plusieurs phases et en fixant des objectifs à atteindre pour chaque étape. Cette organisation présente l'avantage de maintenir une tension constante tout au long de l'avancée des travaux. Le but n'étant pas, bien évidemment, de pressuriser ses collaborateurs, mais obtenir une implication forte et un effort constant. À faire : ne pas hésiter à célébrer la fin des étapes clés. Des mini-événements qui contribuent à nourrir l'engagement des membres de l'équipe. Communiquer encore et encore Un défaut de communication peut mettre en péril un projet. La circulation de l'information est importante pour maintenir toute l'équipe à jour des derniers faits. Le manager, quant à lui, se doit de se tenir informé des avancées concrètes sur le terrain, mais aussi des difficultés rencontrées par les membres de son équipe, des doutes qui émergent... Ces éléments ne s'expriment souvent qu'à travers des échanges en face à face. Ainsi, pour maintenir un canal de communication efficace, une bonne pratique consiste à mettre en place les conditions d'un feedback permanent : réunions (constructives) régulières, écoute active, partages... Pour renforcer vos compétences de manager de projet, emlyon business school propose une formation pour développer ses compétences de pilotage d'équipe projet (prochaine session du 18 au 20 décembre 2019). Article redigé en partenariat avec Manager-Go.

Si la manipulation et le mensonge sont tous deux totalement contre-productifs, la capacité à influencer autrui de manière authentique et saine est, quant à elle, un atout indéniable pour le manager.

Contrairement à la manipulation qui consiste à manœuvrer de manière indirecte - souvent vile et à sens unique - afin d'arriver à ses fins, l'influence repose sur une démarche sincère et constructive, utilisant persuasion et/ou mimesis. Management, autorité, charisme et persuasion RE1902_0498-min (1) Pour exercer un certain magnétisme auprès de son entourage professionnel, le manager doit instaurer un climat de confiance réciproque, favoriser une ambiance propice au dialogue, aux feedbacks, à la coopération et la collaboration, donner des directives claires. Pour être entendu et respecté, mener un projet à bien, obtenir les résultats escomptés et atteindre les objectifs fixés, il doit être capable de mobiliser ses troupes et emporter l'adhésion de chacun de ses collaborateurs, mais également celle de ses pairs, sa hiérarchie et ses partenaires extérieurs. Une certaine présence ainsi qu'une capacité à inspirer, convaincre et motiver sont ainsi fondamentales dans le cadre de sa mission. Ces éléments font partie de ce qu’on appelle communément l’influence. Comment influencer éthiquement ? L’influence étant souvent confondue avec la manipulation, le manager doit veiller à un management juste, authentique et éthique. Il doit avoir pleinement conscience des éléments entrant en jeu dans sa relation avec son équipe et ses différents interlocuteurs et posséder certaines qualités propres aux personnes influentes. Les composantes de l'influence La légitimité Elle passe par l'expérience passée, l'expertise - connaissance - que la manager a acquise au travers de cette dernière ainsi que par ses compétences - techniques et humaines . Ces 3 éléments, pour bénéficier à l'influence, doivent être en totale cohérence avec l'entreprise, la situation, le contexte et la posture actuelle du manager. Sans cette légitimité, le manager convaincra difficilement ses collaborateurs ou ses supérieurs hiérarchiques du bien fondé de tel projet ou idée novatrice, par exemple. La maîtrise de la communication (verbale et non verbale) Nos messages passent majoritairement par notre gestuelle, notre posture, le ton que nous employons. Le vocabulaire utilisé pour échanger se doit de rester pertinent, mais ne représente qu'un faible pourcentage dans notre manière de communiquer. Ainsi, pour espérer asseoir un leadership et un charisme naturels, le manager doit en connaître les mécanismes et les codes. Le pouvoir des émotions Les émotions sont un autre pilier de l’influence. L'intelligence émotionnelle est l'une des caractéristiques principales des grands leaders. Elle offre en effet des clés que l'intellect ne peut fournir. De nombreux communicants l'expérimentent au travers de discours en mode storytelling, par exemple. Ils font passer leurs messages et convainquent leur auditoire en impliquant émotionnellement chacun dans leur récit. Le manager possédant une intelligence cognitive développée est ainsi capable d'identifier ses émotions et les maîtriser. Par ailleurs, il a conscience de la façon dont celles-ci peuvent affecter autrui. Son management n'en sera que meilleur, car adapté et bienveillant. Sa capacité à convaincre et influencer ses collaborateurs positivement en sera renforcée. Les qualités d'un manager influent art-blue-boat-194094 Outre une connaissance pointue des éléments intrinsèques à l'influence, le manager, pour être charismatique, inspirant et leader naturel doit pouvoir compter sur quelques qualités personnelles : Confiance en soi : l'assurance envers ses capacités/compétences et connaissances est primordiale. Avoir confiance en sa vision et se montrer solide,fiable envers ses collaborateurs permet au manager de garder sa maîtrise, notamment dans les situations plus délicates, tendues ou encore dans la gestion du changement. La confiance en soi permet également de prendre les bonnes décisions en s'appuyant sur des arguments clairs et précis. Authenticité : se montrer intègre, sincère, droit, juste tout en étant en parfaite cohérence avec ses valeurs et celles de l'entreprise est une qualité essentielle pour instaurer un climat de confiance, favoriser le dialogue et inspirer le respect. Intelligence relationnelle : des relations saines sont la base d'une communication fluide et constructive. Il s'agit de savoir capter autrui et adapter son mode de communication afin de favoriser les échanges constructifs, les négociations, résoudre les conflits ou encore appréhender et accompagner le changement efficacement. Capacité à convaincre : elle passe par l'écoute active et la reformulation, par l'aptitude à donner du sens aux missions et objectifs fixés, à développer l'intelligence collective, partager les succès, reconnaître le travail de chacun de ses collaborateurs, les responsabiliser et encourager l'autonomie. Si vous souhaitez développer votre capacité à convaincre ou travailler votre influence, emlyon business school propose une formation courte pour faire valoir ce pouvoir de manière constructive et inspirante.

Dans un monde en mouvement, globalisé et numérique, de nouveaux défis et territoires à explorer se présentent aux managers et dirigeants d’entreprises. Les changements font dorénavant partie intégrante de la vie quotidienne d’une entreprise.

Au cœur de ces transformations, le manager opérationnel se positionne comme un véritable relais de la vision stratégique de la Direction auprès de ses équipes mais aussi des autres acteurs internes ou externes. Il doit mettre en œuvre le changement et obtenir l’engagement de ses collaborateurs en les responsabilisant. Comprendre les enjeux du changement Dans le monde de l’entreprise les changements sont généralement mal perçus, mais aussi mal présentés et accompagnés. De plus, les différents aspects techniques sont souvent favorisés au détriment des questions humaines. D’une manière générale le changement fait peur, cette peur peut provenir du fait que les individus ne veulent pas changer leurs habitudes, du fait de ne pas se sentir à la hauteur ou encore de perdre une situation acquise. Il est important de prendre en considération l’humain dans ses relations sociales et non pas uniquement individuellement. Il ne faut pas non plus nier l’impact individuel que peut avoir le changement, mais l’image sociale et la place occupée dans un groupe sont extrêmement importantes. RE1902_0568_min Etre acteur et faciliter le changement Le manager doit jouer dans l’entreprise un rôle de conducteur et d’accompagnateur dans le changement. Pour cela, il doit prendre en considération que le changement peut avoir un effet sur ses collaborateurs. Cela peut passer par une réunion à travers l’écoute active, pour entendre ses collaborateurs s’exprimer sur le changement et sur ce qu’ils ressentent. Le but étant qu’ils se sentent écoutés et de pouvoir établir ainsi une situation de confiance. Le manager doit alors changer son comportement en étant davantage dans une posture de leader. Le changement dans l’entreprise doit être dédramatisé et perçu comme une opportunité. La principale mission du manager est de s’assurer que ses équipes aient pris conscience du projet dans lequel s’inscrit ce changement, mais surtout que ses équipes y adhèrent. «Expliquer» et «convaincre» sont donc les deux notions phares du manager dans la conduite du changement. Il est alors primordial de s’appuyer sur la communication, et cela pendant tout le long du projet (avant, pendant, après). La meilleure solution pour engager ses collaborateurs dans le changement est de ne pas leur faire sentir qu’ils subissent le changement, mais qu’ils sont bien au contraire les acteurs de ce changement. Les collaborateurs doivent connaître les enjeux de ce changement afin de leur faire comprendre qu’ils doivent le voir comme un challenge, une source de gratitude et non pas une crainte. Le manager doit donc mettre en œuvre différentes compétences : Traiter les problèmes indépendamment. Avoir une vision à moyen et long terme. Développer la communication et l’argumentation pour que les collaborateurs comprennent pourquoi il est nécessaire de changer. Trouver des relais dans les équipes pour avoir des leviers sur lesquels s’appuyer. La réussite d’un projet impliquant un changement nécessite une prise en compte du facteur humain, c’est le rôle du manager. Pour conduire ces changements et faire face aux éventuelles réticences, le manager doit faire preuve d’un sens de l’écoute et du leadership. Son objectif est de faciliter la compréhension du projet mais surtout l’adhésion à celui-ci à travers des méthodes qui accompagnent le changement et soutiennent la motivation des équipes. Face à ces défis, emlyon business school a pour mission de développer les compétences de tous les managers pour leur permettre de piloter au mieux la performance économique et sociale de leur entreprise dans un contexte de changements. Le Executive Master Management Général permet à ceux qui la suivent d'optimiser leur efficacité mais également d'assurer leur légitimité sur le poste managérial qu'ils exercent, ou leur capacité à progresser sur cet aspect professionnel. Le Executive Master Management Général en bref : Niveau : Diplôme Bac+5, niveau 7 RNCP (anciennement niveau 1) Durée : 3 jours par mois durant 12 à 18 mois. Calendrier des sessions : prochaine rentrée en Septembre 2019 à Lyon et à Paris Prérequis : un niveau d’étude Bac+2 (ou Bac avec une Validation des Acquis Professionnels) et 5 ans d’expérience professionnelle minimum sont nécessaires. Comment postuler : contactez nos Conseillers en Formation, qui vous accompagneront dans votre démarche de candidature. S'informer : participez à notre prochaine réunion d'information le 26 octobre 2019 à Lyon.

Co-construire un programme de leadership innovant Fondée il y a plus de 50 ans en tant que société de conseil et de services informatiques, Capgemini emploie aujourd’hui plus de 200 000 personnes dans le monde. En France, elle compte 25 000 collaborateurs qui se concentrent principalement sur le conseil, l’externalisation et les services informatiques. Au cours de l’année 2018, Capgemini a abordé un tournant stratégique majeur avec son programme intitulé « LEAD ». Cette importante transformation à tous les niveaux de l’entreprise a été engagée par la direction générale de Capgemini France pour étendre sa portée au niveau mondial et exploiter davantage son potentiel pluridisciplinaire. Ses objectifs : offrir davantage de simplicité et de réactivité à ses clients, ainsi qu’une expérience globale de qualité. Courant 2018, alors que le programme LEAD commençait à faire son chemin au sein de toute l’organisation, le nouveau directeur général de Capgemini France, Jérôme Siméon, a repris les rênes et a insufflé un nouvel élan à l’entreprise en harmonisant les processus et les approches des unités commerciales à travers le pays. L’essor du Groupe s’est appuyé sur un principe fort de décentralisation et une culture de l’empowerment. Piloté par Jérôme Siméon, le déploiement de LEAD en France était également destiné à briser les silos historiques créés par cette culture. « Comme à chaque changement majeur, il est apparu indispensable de faire évoluer les pratiques de gestion et de leadership d’équipe en vue de garantir le succès de LEAD et de ses objectifs commerciaux et opérationnels », analyse Delphine Renard, directrice adjointe des ressources humaines chez Capgemini France. En parallèle, Franck Baillet, fort de son expérience en tant que consultant, est devenu vice-président exécutif de la division Learning & Development chez Capgemini France en 2017. Il était alors tout à fait conscient du nouvel environnement dans lequel les consultants devaient opérer. Comme il le fait remarquer : « nous devons aujourd’hui faire face à différents types de demandes, non seulement de la part de nos clients, mais aussi de nos consultants, et plus globalement, de l’ensemble de nos collaborateurs. Chaque année, nous recrutons un grand nombre de personnes. En France, cela représente plus de 4 000 personnes toutes branches confondues ». Une part importante de ces nouvelles recrues sont issues de la génération Y, caractérisée par ses propres aspirations et attentes par rapport au monde du travail, ce à quoi il faut ajouter les exigences croissantes imposées par l’entreprise. Franck Baillet estimait que Capgemini France « devait agir pour mieux préparer nos managers à faire face à ces défis et pour inspirer nos plus jeunes collaborateurs, en leur montrant que l’entreprise offrait une grande liberté d’action et qu’elle se remettait en question de manière positive grâce à ses collaborateurs et à ses dirigeants pour permettre de grandir et de se développer ». Le Groupe Capgemini était déjà doté d’un leadership model. Cependant, comme Franck l’explique, certains des six principes qui le constituaient n’étaient pas suffisamment respectés. En particulier les aspects « valorisation des talents », « flexibilité des acteurs » et « dynamisme des relations », qui, lorsque l’on est focalisé sur la satisfaction du client, peuvent facilement être mis de côté par rapport aux autres principes axés davantage sur la dimension commerciale. Il a alors souhaité concevoir un programme de développement de leadership, pour encourager l’initiative LEAD et prendre en compte les aspects liés au capital humain. À ce stade, Franck a trouvé une alliée en Delphine Renard qui partageait sa vision ambitieuse et son engagement sans faille en matière de développement des collaborateurs et de renforcement d’une culture de leadership en phase avec les enjeux du 21e siècle. Le noyau de l’équipe était formé. Dès le début, Franck a souhaité faire appel à un organisme de formation de marque reconnue, et jouissant déjà d’une belle notoriété. Il a convoqué un comité directeur composé de responsables RH et d’unités commerciales issus des différentes entités à travers la France, et chargé d’organiser un appel d’offre entre les principales écoles de commerce françaises. emlyon a été sélectionnée pour sa capacité à créer et à co-concevoir avec Capgemini la structure pédagogique du futur programme ; offrant un équilibre parfait entre contenu académique et pratique sur le terrain. Offrir une expérience de Learning & Development efficace et attrayante Responsable des solutions formation sur-mesure à emlyon, Thomas Misslin a été le premier interlocuteur au sein de l’école et s’est imposé comme un acteur clé de l’élaboration du programme « Making Leaders » ; un mix entre la signature de Cagemini « Un leader pour Leaders » et celle d’emlyon « Early Makers ». En effet, le programme repose sur le principe que les leaders ne se « construisent » pas, mais se « développent ». Dans cette dernière métaphore, le leadership est considéré comme un parcours évolutif plutôt que comme un processus de construction. Thomas déclare : « C’est comme faire pousser une plante. On l’arrose, on attend que le soleil se lève. Patience est mère de vertu. On ajoute un peu d’engrais. On prie, on espère, on fait tout ce qu’on peut. Et puis, les choses avancent. Tout cela est ancré dans la théorie Y de McGregor sur le développement humain qu’il décrit en détail dans son ouvrage fondateur publié en 1960 « La Dimension humaine de l’entreprise ». Une vision partagée dès le départ par le comité directeur du programme qui a permis une co-construction efficace. Rapidement, Thomas a invité Claire Moreau, coach et professeure affiliée à emlyon business school, à participer à l’élaboration du programme et à la constitution d’une équipe pour le mettre en œuvre. L’objectif de Claire était d’amener les participants à « expérimenter » plus qu’à « apprendre » (comprendre « accumuler des savoirs »), ce qu’elle décrit comme l’« ADN » de l’approche pédagogique de l’équipe : une approche basée sur la pratique de Carl Rogers, l’un des fondateurs de la psychologie humaniste, associée à une dose de psychologie positive selon Seligman et à la méthode d’« enquête valorisante » de Cooperrider. Miser sur l’alchimie pour transformer Le modèle académique classique du « sage sur l’estrade » transmettant son savoir à d’avides auditeurs était voué à l’échec. La plupart des participants au programme étaient des consultants chevronnés dotés de solides connaissances techniques dans leur domaine, habitués à diriger de grandes équipes. Ainsi, non seulement un tel mode d’apprentissage ne leur aurait pas convenu, mais cela aurait été contraire au message que le programme s’efforçait de diffuser et d’incarner. Au lieu de cela, tous les membres du comité se sont tournés vers une méthodologie bien plus collaborative, une approche qui relevait davantage du « guide-accompagnateur ». En définitive, les ingrédients suivants ont été considérés comme utiles, voire parfois indispensables, à l’impact du programme : L’expérience d’abord, l’apprentissage (conscient) ensuite L’appropriation du programme par les participants La modélisation du parcours afin de capitaliser sur l’apprentissage implicite des participants L’engagement des hauts responsables chez Capgemini France Le respect du modèle 70-20-10 –70% d’apprentissage par l’action, 20% de feedback et 10% d’apports théoriques Former des leaders connectés, innovants et inspirants L’un des piliers du programme consiste à adopter un nouveau mode de pensée et de nouvelles pratiques pour faire face à la complexité grandissante des environnements « VUCA » (volatiles, incertains, complexes et ambigus) « Nous voulions qu’ils réalisent qu’ils avaient la capacité de faire face à l’incertitude avec leurs équipes en qui ils pouvaient avoir confiance pour donner le meilleur d’elles-mêmes », explique Claire Moreau. Le programme se concentre sur trois principes clés qui permettent aux participants de surmonter les situations VUCA : « Making Leaders » implique alors de former des leaders connectés (Making Interactive Leaders), innovants (Making Innovative Leaders) et inspirants (Making Inspiring Leaders). Facile à appréhender, ce cadre de référence a guidé les participants durant les ateliers d’expérimentation et les a aidé à se focaliser sur leurs priorités professionnelles malgré leurs plannings effrénés et exigeants. La promotion 2018-2019 a rassemblé treize groupes de dix managers. Ils se sont organisés de manière autonome en élisant treize représentants qui se réunissaient en dehors des heures de formation afin d’apporter une réponse conjointe à la question "Qu’est-ce un leader chez Capgemini au 21e siècle ? " (des « CAPtitudes », comme ils ont choisi de les appeler) en cohérence avec le leadership model du Groupe. Il s’agit d’inverser les rôles formateur/participant et de les rendre véritablement acteurs du programme. L’équipe d’emlyon raconte : « Cette double approche (informations et pratique d’un côté, et travail productif concret sur le leadership de l’autre) est l’essence même de ce programme dans lequel le groupe en tant qu’unité, la classe, a la responsabilité de produire ensemble quelque chose d’utile et de pertinent à l’issue du programme, quelque chose de résolument personnel. Ils ont l’opportunité de faire avancer les choses, ensemble, en mettant immédiatement en pratique les connaissances acquises dans le cadre du programme. Au bout du compte, ils ont l’impression que le programme leur appartient… ce qui, étrangement, devient réalité en raison de ce sentiment ». Claire Moreau, directrice du programme, confirme : « Au-delà de former les participants, leur contribution est nécessaire, nous mettons tout en œuvre pour que les managers se sentent réellement concernés et apprennent de leur propre gré, en mettant en pratique avec leurs équipes. Ils deviennent ainsi responsables de leur propre apprentissage. Lors du dernier jour, ils s’identifient conjointement comme leaders : les managers reconnaissent eux-mêmes d’autres leaders dans leur groupe et à quel point ils ont évolué grâce au programme. Cet esprit de co-construction est essentiel. Ils sont pleinement acteurs. Ils ne peuvent pas se contenter de s’assoir et d’attendre que les connaissances viennent à eux. Ils doivent agir et adopter une attitude proactive. Ils doivent oser. Pour résumer, je pense que nous leur “apprenons” à être des leaders en étant des leaders, en les plaçant constamment dans des situations où ils doivent assumer cette position : ce sont déjà des leaders, il s’agit du point de départ et non du résultat final. C’est là toute la différence ». Cette approche « distanciée » d’accompagnement au sein du programme constitue un véritable défi : « Il y a davantage de tension de notre côté, car une part importante du programme n’est pas figée ». Lorsque les choses sont structurées, les formateurs gardent le contrôle : ils exposent leurs présentations et proposent des activités d’atelier bien formatées. À l’inverse, lorsqu’ils se mettent en retrait et laissent les participants s’impliquer et influer le rythme et l’orientation du programme, ils doivent être bien plus attentifs et réactifs. On n’est à l’abri d’aucune surprise. Avec cette approche, le programme devient en quelque sorte un parcours peuplé d’« inconnues », y compris pour ses concepteurs. Pour Thomas Misslin, il s’agit de l’un des « ingrédients secrets de la recette » qui laisse de l’espace pour que le changement intervienne chez les participants. « Ils parviennent à des conclusions que nous n’aurions pas pu imaginer. Et nous recevons des commentaires des directeurs RH qui nous disent : “Vous savez, ce programme a dépassé nos attentes”. D’une certaine manière, c’est un bon indicateur de succès. Les managers doivent nous surprendre. Si nous adoptons une posture d’enseignants omniscients, la magie ne peut pas opérer », explique-t-il. « Nous devons créer un environnement VUCA pour que nous puissions apprendre comment le gérer… tous ensemble. Quelque part, nous nous mettons dans le même bateau que les participants. » Autre facteur clé de la réussite du programme : l’implication de Capgemini. Les dirigeants ont tout mis en œuvre pour que cela fonctionne, en consacrant du temps au comité directeur et en échangeant avec les participants. Lorsque les leaders eux-mêmes sont ouverts et honnêtes avec leurs managers à propos de leur propre parcours, aussi tumultueux qu’il ait pu être, cela incite les autres à être sincères à leur tour sur leurs expériences. « Nous ne pouvons pas forcer les gens à dire ou à admettre des choses… mais notre travail consiste à créer des opportunités de le faire, et parfois il suffit d’une question simple, mais puissante. Et lorsque le PDG s’ouvre, cela permet évidemment à d’autres de partager leurs peurs et vulnérabilités personnelles. » Cet engagement sincère, assez éloigné de l’image de communication classique, est essentiel pour la réussite d’un programme si ambitieux. Thomas observe par ailleurs : « notre contribution n’est qu’un ingrédient parmi d’autres qui doivent être réunis… Si vous retirez certains de ces ingrédients, le plat aura une saveur différente… moins épicée, moins mémorable ! ». Pour Capgemini, la capacité de ses managers à se comporter en leaders efficaces et à gérer l’incertitude liée à la transformation digitale constitue un véritable indicateur de succès. Au vu des changements de comportements et de la confiance en matière de gestion et de pilotage de l’ambiguïté apportés par le programme jusqu’à présent, le changement est déjà en marche... Et une deuxième vague du programme est en préparation, confirme Franck Baillet. Il ne fait aucun doute qu’elle réservera quelques surprises à l’équipe projet. Tout le monde est déjà à pied d’œuvre pour planter les graines et prendre soin des plantes de demain…