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« Ce que l'on raconte aux gens ne leur apprend jamais rien, ils doivent le découvrir par eux-mêmes. » Paulo Coelho, "Veronika décide de mourir" La formation professionnelle traditionnelle des cadres (participation à des conférences ou à des sessions de formation en groupe, écoute d'un professeur distillant son savoir en classe ou en ligne) ne suffit plus à former des leaders capables d'affronter les défis complexes auxquels font face les entreprises du XXIe siècle. Des études ont démontré que l'apprentissage par l'action est une méthode puissante et efficace de formation des cadres, fondée sur l'idée que pour renforcer leur impact en tant que leaders du changement, les cadres doivent apprendre à ancrer la théorie dans leur environnement de travail réel au lieu de recevoir des connaissances qu'ils auront ensuite les plus grandes difficultés à appliquer une fois de retour au travail. L'apprentissage par l'action, qui capitalise sur l'expérience pour l’acquisition de nouvelles connaissances, a été conçu dans les années 1970 par Reginald Revans afin de permettre aux entreprises de se développer, et lors d'un projet inter-universitaire visant à améliorer les performances économiques de la Belgique. Reginald Revans avait observé que l'amélioration des performances ne réside pas dans les mains des « experts » mais bien dans celles des professionnels de terrain. C'est dans cet état d'esprit qu'il a développé le processus d'apprentissage par l'action qui incite les participants à observer leur propre comportement et leur expérience avec les autres, en petits groupes. Aujourd'hui, l'apprentissage par l'action est un processus par lequel les participants apprennent en travaillant, en faisant face à des problématiques concrètes aux conséquences réelles. Les managers améliorent leurs compétences dans l'action, dans la réflexion et par des cas pratiques, par opposition à l’acquisition exclusive d’un savoir théorique. Les apprenants sont confrontés à des situations réelles qui servent de point de départ à l'acquisition de compétences. Les participants apprennent de leurs expériences et conservent leur motivation en raison de l’ancrage de ce processus d'apprentissage dans leurs pratiques professionnelles. Pour qu'un programme d'apprentissage par l'action soit efficace, le groupe d’apprenants doit souvent étudier et comprendre une problématique (le problème « concret »), identifier les solutions possibles et les actions à entreprendre puis réfléchir et échanger ses idées sur le processus d'apprentissage. emlyon business school est pionnière dans le développement de l'apprentissage par l'action. Des parcours de formations sur-mesure basés sur l'action learning ont été développés pour des entreprises telles qu'Airbus, Bouygues Telecom,Orange, KPMG.... Ils donnent aux participants des opportunités concrètes de travailler aux côtés de partenaires professionnels et associatifs (des start-ups aux multinationales) pour mettre en pratique les leçons enseignées en cours dans le cadre de défis commerciaux d’envergure. En cherchant à améliorer les systèmes et services de ces sociétés, les participants affûtent leurs compétences et leurs savoir-faire personnels et parviennent à mieux cerner les problèmes et à proposer les solutions les plus pertinentes au regard des besoins et des contraintes de l'entreprise. Formation intra-entreprise et sur-mesure Décliner ou co-construire un programme en adéquation avec les enjeux stratégiques de votre entreprise Basées sur l’expertise de nos professeurs et sur l’écosystème emlyon business school, les solutions sur-mesure visent à répondre aux enjeux de transformation des organisations et des collaborateurs. L’Action Learning est au coeur de la pédagogie pour vous garantir un impact individuel et collectif dans la durée.
De par leur appartenance à une organisation dotée de moyens importants et déjà intégrée dans le tissu économique, l’impact des intrapreneurs est potentiellement considérable. Grâce au levier corporate, une bonne idée intrapreneuriale peut se traduire en dizaine de millions d’euros de revenus ou d’économies supplémentaires… Les intrapreneurs sont aussi des vecteurs de transformation de la culture et des pratiques de leur entreprise. Leur rôle est donc tout aussi déterminant que celui des entrepreneurs lorsqu’il s’agit de saisir les opportunités qui émergent des bouleversements que nous connaissons, et de les transformer en projets à forte valeur ajoutée. Les aider à réussir est un enjeu crucial pour l’avenir de l’entreprise. Il existe actuellement en France près de 1500 structures dédiées à l’accompagnement d’entrepreneurs et plusieurs d’entre elles accompagnent aussi des intrapreneurs. Par ailleurs, de nombreuses entreprises mettent en place des structures d’accompagnement internes en s’inspirant des approches utilisées pour accompagner les entrepreneurs. Mais s’agit-il vraiment de la même activité ? Quels en sont les points communs ? Quelles sont les spécificités de l’intrapreneuriat ? >> En savoir plus sur l'Institut de l'intrapreneuriat : institut-intrapreneuriat.em-lyon.com/ >> Visionnez cette table ronde digitale en replay :
Talents, jeunes talents, hauts potentiels, accompagnement de carrières. Le vocabulaire ne manque pas et témoigne que la réussite est incarnée. Les grands Hommes font les grandes entreprises… Derrière le mot ressource humaine se cache une réalité complexe “conjuguer le talent au présent et au futur” pour que l’humain reste une “ressource” disponible et qualifiée…. Mais pas seulement ! Il faut composer, protéger et aussi nourrir ce supplément d’âme sans qui l’humain ne serait rien.
Talents, jeunes talents, hauts potentiels, accompagnement de carrières. Le vocabulaire ne manque pas et témoigne que la réussite est incarnée. Les grands Hommes font les grandes entreprises… Derrière le mot ressource humaine se cache une réalité complexe “conjuguer le talent au présent et au futur” pour que l’humain reste une “ressource” disponible et qualifiée…. Mais pas seulement ! Il faut composer, protéger et aussi nourrir ce supplément d’âme sans qui l’humain ne serait rien. Costanza Gadda-Conti, vous êtes en charge de l’acquisition et de la gestion des talents pour Bristol-Myers Squibb. Qu’est-ce qu’un talent pour vous ? “Derrière le mot “talents” on pense souvent à la gestion d’une “élite”. Cette vision me semble incomplète et restrictive ; au-delà du fait que “chacun a un talent” caché ou non, la vision élitiste des talents fait l’impasse sur les experts. Les expertises pointues sont aussi des piliers de l’entreprise. Il y a ceux dont on ne peut se passer dans bien des domaines. Les deux courroies méritent que l’on s’y attache.” Tous les RH interviewés sont inconfortables avec l’idée de “gestion” des talents. Les hommes et les femmes de l’entreprise ne sont pas une valeur comptable que l’on gère. Pourtant, il faut s’en occuper, s’en préoccuper, car les gens évoluent au fil de leur carrière. Ils grandissent, gagnent en compétence ce que chacun sait. Ils peuvent aussi faire la route dans l’autre sens. Ce que l’on dit moins. Cette période est l’occasion de faire émerger des trésors Les leviers de motivation se transforment au fil de la carrière et les meilleurs talents peuvent perdre la foi. C’est ce qu’explique Fabienne Autier, Professeur Chercheur en Gestion stratégiques des Ressources Humaines à emlyon business school dans son livre “Travailler pour quoi faire ?" co-écrit avec Sanjy Ramboatiana, fondateur de plusieurs organisations de services. Il y a une crise du milieu de carrière, une crise professionnelle qui ressemble terriblement à la crise du milieu de la vie.“C’est compliqué, car dans nos économies matures, il y a intensification des enjeux de la vie professionnelle autour de la période 30-55 ans. C’est LA période phare pour réussir, et c’est court !”. Pendant cette période, les objectifs initiaux qui ont nourri la motivation vont être atteints. Paradoxalement, cela provoque une crise. “Une crise de réussite”, avec une perte de repères et une chute de motivation avec un taux important de ruptures, départs et reconversions. Cette crise restera tabou, la plupart du temps, avec peu de moyens pour les RH d’y faire face. “Pourtant, bien accompagnée cette période est l’occasion de faire émerger des trésors qui feront de ces manager les meilleurs éléments de leur entreprise…” Nous confient les auteurs qui en ont rencontré une centaine pour leur étude et en accompagnent au quotidien. À partir de cette “crise”, les aspirations de l’individu deviennent le ressort essentiel de la motivation. Le talent des RH peut aussi être de donner une voie de réalisation à cette quête de sens. Certaines entreprises comme Engie, ont déjà construit avec emlyon business school, des formations sur-mesure où le “sens” colore différemment la performance. Où les grandes causes rejoignent le professionnel. Où chacun donne et trouve le meilleur de lui-même au-delà de sa zone de confort. Une approche audacieuse où l’Université d’entreprise enrichit les ressources personnelles. Un accompagnement de l’humain au-delà des frontières classiques de l’entreprise. Quel talent !
Le classement QS des Masters en management (MiM) et celui des MBA (Global MBA), qui font référence dans le monde de l’enseignement supérieur, ont été publiés ce mercredi 23 septembre. Le Programme Grande Ecole d’emlyon business school se hisse au 10ème rang mondial des meilleurs masters en management. Une véritable reconnaissance internationale, qui souligne la qualité et la performance des programmes d'emlyon business school, t le rayonnement de l’école hors des frontières.
Top 10 mondial pour emlyon : une école de premier plan QS (Quacquarelli Symonds), qui analyse l’enseignement supérieur à l'échelle internationale, a publié son dernier classement des meilleurs Masters en management (programmes Grandes écoles en France), l’un des plus plébiscités par le corps enseignant et les étudiants. emlyon business school atteint la 10ème place du classement des meilleurs Masters in Management dans le monde, alors que 148 programmes ont été évalués dans 30 pays différents. Ce classement indépendant se fonde sur une méthodologie solide et reconnue qui évalue des critères comprenant l’employabilité, le leadership intellectuel ou encore le parcours des alumni. Les panels interrogés étaient constitués de près de 38 000 employeurs, 35 000 académiques et 28 000 alumni. emlyon business school a été distinguée notamment pour l’impact de sa recherche, la qualité de sa faculté, ainsi que pour le nombre de ses étudiants internationaux et la diversité de leurs pays d’origine. Par ailleurs, le programme International MBA de l’école est en très forte progression dans tous les critères évalués et gagne 35 rangs dans le classement QS, ce qui démontre son excellence globale. Ainsi,le iMBA est classé 62èmemondial et 25èmemeilleur Global MBA en Europe. Une stratégie d’excellence largement reconnue Ce classement est une nouvelle preuve de la reconnaissance de l’excellence des formations d’emlyon, de son modèle pédagogique et de sa réputation auprès des employeurs, qui garantit une employabilité forte aux alumni sur la scène internationale. Il confirme la stratégie continue d’excellence académique de l’école, accréditée en tant qu’institution par les meilleurs organismes mondiaux depuis plus de 20 ans. Elle a été à nouveau ré-accréditée par AMBA en septembre pour la durée maximale de 5 années, comme par AACSB et EFMD (accréditation EQUIS) en 2019, ce qui la place toujours dans le club restreint des moins de 1% des business schools mondiales multi-accréditées. Une stratégie de globalisation qui porte ses fruits emlyon business school inclut une forte dimension internationale au sein de ses programmes, de ses centres de recherche, et dans son développement global. En effet,la globalisation constitue l’un des 4 axes stratégiques du développement de l’école. Ainsi l’école est présente sur 6 campus dans 4 pays (France, Maroc, Chine, Inde) et compte plus de 32 000 alumni dans le monde entier. “Nous sommes ravis de constater que la stratégie de l’école et les choix académiques qui en découlent sont aujourd’hui salués par la communauté de l’enseignement supérieur. Cette reconnaissance nous conforte dans notre objectif de positionner emlyon business school parmi les meilleures business schools du monde”réagit Isabelle Huault, Présidente du Directoire et Directrice générale d’emlyon business school, à cette nouvelle. À ses côtés depuis la rentrée : Annabel-Mauve Bonnefous, Directrice des Programmes Diplômants et membre du Directoire, ainsi que Sylvie Jean, Directrice du Programme Grande École. Une nouvelle équipe dirigeante qui entend bien pérenniser cette stratégie d’excellence et de globalisation. Et pour incarner et matérialiser cette ouverture au monde,le Hub de Gerland, nouveau lieu de formation en construction au cœur de la métropole lyonnaise, sera amené à devenir le point d’entrée de l’ensemble du réseau international d’emlyon business school. Contacts presse : TBWA\Corporate : Tiffany Allenet – tiffany.allenet@tbwa-corporate.com – 06 08 16 14 07 emlyon : Julie Guillot – guillot@em-lyon.com – 06 45 23 23 04 À propos d’emlyon business school : Fondée en 1872 par la CCI de Lyon, emlyon business school accueille cette année 8 600 étudiants de 110 nationalités et plus de 6 000 participants à des programmes de formation continue. L’École, qui compte 6 campus dans le monde (Lyon, Saint-Étienne, Casablanca, Shanghai, Paris, Bhubaneswar), s'appuie sur un réseau de 190 partenaires académiques internationaux et anime une communauté de 32 000 diplômés dans 130 pays. La mission d'emlyon business school est de révéler des « makers », de former tout au long de la vie des leaders, managers, entrepreneurs, dirigeants responsables, dotés d’une solide expérience internationale et de capacités intra/entrepreneuriales, capables d’appréhender la complexité du monde, de lui donner un sens, de façonner et de transformer les entreprises et la société dans laquelle ils évoluent, dans une démarche collaborative. emlyon business school propose de développer ces compétences dans le cadre d’une pédagogie originale, qui associe la production et la diffusion d’une recherche académique d’excellence et l’élaboration de parcours d’apprentissage innovants fondés sur l’expérimentation.
Survivre et prospérer face à la crise sanitaire, c’est possible : l’enracinement dans la raison d’être, l’empowerment et un renouveau dans l’attitude managériale peuvent aider les organisations à y parvenir.
La pandémie actuelle est une crise fondamentale pour l’activité des entreprises. Le choc a en effet touché à la fois leur stratégie, leur organisation et leur management. Leur manière de répondre aux besoins de leurs clients et de la société, qui est la raison de leur existence, a été déstabilisée. Leurs méthodes bien rodées de division et de coordination du travail ont été remises en cause. Le lien social entre les salariés et celui avec les clients ont été largement rompus. Après l’activation des réflexes de survie pendant le confinement, nous voici entrés dans l’ère de la construction post-traumatique. Dans un environnement caractérisé par des incertitudes qui ne diminuent pas, trois clés permettent à l’entreprise d’organiser sa résilience : l’enracinement dans sa raison d’être, la délégation du pouvoir d’agir et le soin managérial. La résilience par la vision La plupart des secteurs ont connu des transformations d’ampleur. Le nombre de clients des canaux traditionnels s’est effondré tandis que les ventes en ligne ont explosé. Selon la Fédération de la vente à distance et du e-commerce, l’activité des sites marchands des chaînes de magasins dans le non-alimentaire a augmenté de 67% lors du confinement. Les défaillances de fournisseurs chinois ont soudain permis de prendre conscience de la fragilité des chaînes de valeurs globalisées qui représentaient, d’après un rapport de l’OMC de 2019, plus des deux tiers du commerce mondial. Selon des résultats d’enquêtes présentés par la présidente de la Banque centrale européenne en juillet 2020, ces chaînes de valeur ont connu une réduction d’activité de près de 35%. Le pouvoir qu’avaient jusqu’à présent les entreprises dans le choix des lieux de production n’est plus jugé légitime. Les Etats se sont rendu compte que certains produits, comme les médicaments, étaient sensibles et qu’il fallait contrôler leur chaîne d’approvisionnement au service du bien commun. Lorsque les remises en cause stratégiques sont si profondes, si l’on veut non seulement s’adapter mais aussi prospérer, il convient de changer son mode de pensée et d’action. Depuis la loi Pacte de 2019, les entreprises doivent définir leur raison d’être et y inclure la dimension sociétale. Par exemple, une entreprise comme Atos promet d’aider chacun à mieux maîtriser l’espace informationnel et la SNCF nous donnerait la liberté de nous déplacer facilement en préservant la planète. C’est sur ce type de fondement identitaire que l’organisation résiliente construit une vision qui sera le cadre pour prendre des décisions stratégiques pertinentes. Une enquête réalisée par le professeur Thomas Gauthier, d’emlyon business school, auprès de 400 dirigeants d’entreprise au début du confinement a ainsi montré que 10% d’entre eux seulement avaient été à même de réagir en renonçant à certaines activités et en en créant de nouvelles. Si vous êtes une entreprise de jeux vidéo, un institut de formation ou une salle de sport avec une raison d’être et une vision fortes et claires, vous pouvez plus facilement vous réinventer pour proposer vos services en ligne que si vous restez fixé sur un modèle d’affaire traditionnel qu’il faut sauver à tout prix. Le fait que la raison d’être ait une dimension sociétale aide par ailleurs l’entreprise à comprendre qu’elle doit aussi gérer sa légitimité. Elle acceptera alors mieux que certaines activités en Europe soient relocalisées si cette décision est prise pour le bien de tout son écosystème et pas seulement sur le critère d’une économie à court terme relative à ses coûts de production. La résilience par l’organisation Une fois que l’entreprise a trouvé comment interagir avec son nouvel environnement, le deuxième volet de sa construction de résilience concerne sa structure. La crise du Covid-19 a généré une instabilité des procédures et des décisions. Il a fallu de nombreux tâtonnements, essais et erreurs pour trouver une organisation permettant aux individus de se sentir protégés du virus, tout en ayant la capacité de continuer à réaliser leurs missions. Pendant le confinement, l’appel simultané, pour différents segments de salariés, au télétravail, à une présence physique sur le terrain dans des conditions difficiles et au chômage technique a produit des inégalités et de forts sentiments d’injustice. La première urgence consiste à confirmer la légitimité sociale des décisions prises. Un salarié qui a dû venir travailler pendant le confinement en prenant des risques pour sa santé, alors que certains de ses collègues bénéficiaient d’une mise en activité partielle ou de la possibilité de télétravailler peut ressentir une inégalité. Et ce d’autant plus que les tâches inhérentes aux postes plus élevés dans la hiérarchie étaient souvent les plus à même d’être réalisées en télétravail. Le risque est ici de renforcer un clivage social déjà existant. En accompagnant des équipes de managers de terrain dans plusieurs secteurs, j’ai pu constater que cette inégalité a été la source de sentiments d’injustice, puis de désengagement, ainsi que de comportements cachés de représailles vis à vis de l’organisation. Il convient de vérifier que les procédures de décision concernant l’affectation de chacun à un type particulier d’organisation du travail ont été justes, c’est-à-dire qu’elles ont respecté l’égalité de traitement à situation équivalente et permis un droit d’expression concernant la décision. L’appel au télétravail implique par ailleurs un changement d’état d’esprit et d’organisation de la part des managers. Les méthodes classiques fondées sur le contrôle ne fonctionnent plus. L’expérience du confinement, où le télétravail était obligatoire et total pour de nombreux salariés, a montré qu’il était possible de travailler tout aussi efficacement à distance qu’au bureau. Une étude réalisée par Malakoff Mederic Humanis dès 2019 montre que les dirigeants observent chez les télétravailleurs une augmentation de l’engagement et de l’efficacité du travail de 79%. Les réunions en ligne deviennent plus performantes car mieux centrées sur leurs objectifs. Le gain de temps et d’énergie utilisés habituellement dans les transports permet de mieux gérer l’interface entre la vie professionnelle et la vie privée. Les deux tiers des salariés demandent ainsi à plus bénéficier du télétravail par rapport à ce qui leur était autorisé avant le confinement. Dans ces conditions, les managers gagnent à relâcher leur méfiance habituelle envers le télétravail. Pour tous les postes où le télétravail a prouvé qu’il fonctionnait, un consensus se dégage aussi bien parmi les dirigeants que chez les syndicalistes pour une organisation avec deux ou trois jours seulement par semaine de présence au bureau. Une clé de résilience fondamentale pour l’entreprise concernant les décisions d’organisation du travail et en particulier du télétravail réside dans le développement de la délégation du pouvoir de décider et d’agir, plus connue sous sa dénomination anglo-saxonne d’« empowerment ». Les personnes en télétravail vivent une nouvelle relation à l’autorité. Elles contrôlent mieux leur espace physique, puisqu’il s’agit en général de leur domicile, ont plus de liberté dans l’organisation de leur journée et ont souvent plus d’autonomie de décision concernant les tâches qui leur sont confiées. C’est l’occasion pour les managers d’aller dans le sens de ces changements et de les renforcer. Accepter que les salariés aient acquis un pouvoir de décision concernant leur organisation du travail comme le contenu de leurs missions, et leur en accorder encore davantage favorise le rôle d’accompagnateur du manager. C’est un facteur puissant d’engagement et cela entre en pleine cohérence avec la transformation que nous avons décrite vers une plus grande place donnée à la raison d’être comme principe directeur de l’action stratégique. Seules des personnes autonomes et responsables sont à même d’utiliser le cadre de la vision de l’entreprise pour prendre des initiatives favorisant la réussite de nouvelles activités créatrices de valeur. La résilience par la relation Selon de nombreux observateurs (parmi lesquels Pierre-Yves Gomez, président de l’Institut français de gouvernement des entreprises), le troisième choc lié au coronavirus auquel l’entreprise fait face est le repli sur soi. Les gestes barrières, les masques, la distanciation physique font des clients et des collègues des sources de danger dont il faut se prémunir. Chacun cherche à se construire un espace physique protégé de l’intrusion des autres. Des personnes se persuadent qu’elles travaillent mieux seules. L’individualisme se renforce. Le développement du télétravail présente de surcroît le risque d’une moindre socialisation et de moins d’occasions de coordination informelle. La dimension collective du travail perd de son importance. Cela peut rendre la coopération ou l’intégration de nouveaux venus comme les jeunes diplômés plus difficiles. Construire la résilience de l’entreprise passe par l’invention de nouvelles formes de lien social. De plus en plus souvent dans les organisations contemporaines, le rôle du manager consiste à prendre soin de ses collaborateurs, ce que l’on a pu appeler la logique du « care ». Une enquête réalisée en mai 2020 auprès de 5000 salariés par Clara Laborie à l’IAE de Grenoble a montré que les attentes des salariés vis-à-vis de leur responsable n’avaient pas évolué avec la crise : ils attendent toujours de la disponibilité, de la proximité, de la confiance, des échanges réguliers et de la réactivité par rapport à leurs demandes. Le principal reproche qui était fait au responsable concernait ses absences liées à un surinvestissement dans ses autres tâches, comme la participation à des réunions lointaines ou le « reporting » au détriment du management de la relation. D’une façon paradoxale, le télétravail peut permettre de renforcer la présence active du manager, car le risque de perte de lien du fait de l’absence physique des collaborateurs oblige à construire en compensation plus de rendez-vous dédiés à la relation. De la même façon, il convient de trouver de nouvelles manières d’entretenir les relations collectives. Les logiciels de réunion à distance, à l’instar de Zoom ou Teams, sont aussi utilisés pour des rassemblements conviviaux. Même si les collaborateurs sont en télétravail différents jours de la semaine, certains managers font en sorte que l’ensemble de leur équipe soit régulièrement présente lors d’une même journée. Ils organisent à cette occasion des espaces d’échanges sincères. D’autres responsables installent un tableau d’expression libre dans une salle de pause accessible uniquement aux salariés où chacun peut écrire des messages pour partager son état d’esprit du moment. Des lieux d’expression des émotions négatives, comme la peur ou la colère sont mis en place, par exemple à la suite d’interactions conflictuelles avec les clients. Cette expression est régulée de façon à favoriser l’apprentissage de compétences de gestion du travail émotionnel par les salariés. L’attention portée par le manager à ses collaborateurs, la mise en place de nouvelles manières d’être collectives et l’accompagnement des salariés dans le management de leurs émotions sont de nature à contrer la mise à distance de l’autre. Ces nouveaux fonctionnements seront d’autant plus efficaces qu’ils seront mis en œuvre à la fois en présentiel et à distance. L’enjeu final est de retrouver le lien et la confiance. Ceux-ci sont en effet indispensables si l’on veut que « l’empowerment », décrit comme deuxième axe de résilience, se réalise concrètement. Les salariés n’accepteront l’autonomie et la responsabilisation qu’à condition qu’ils aient confiance dans leur manager et leurs collègues. Source : article écrit par Thierry Nadisic, professeur-chercheur en comportement organisationnel à emlyon dans Harvard Business Review
Marc Fraix est directeur de site dans le secteur de l’industrie. Malgré trente années d’expérience dont plusieurs à des postes de direction, ce professionnel belge a choisi en 2014 de faire une formation généraliste en management conçue spécialement pour les dirigeants. Marc Fraix a opté pour le certificat diriger une activité (DUA) à emlyon business school. Il nous confie comment ce programme a influencé sa façon de manager et plus précisément ce que le DUA lui a apporté à titre professionnel et personnel. Ecrit par Stéphanie Guzman Pouvez-vous nous résumer votre parcours professionnel ? Après des études d’ingénieur civil mécanicien en Belgique, j’ai démarré ma vie professionnelle dans le centre de recherche d’un grand groupe chimique belge. Pendant 10 ans, j’y ai fait de la conception de machines puis du développement produit dans le secteur de la plasturgie (films et plaques), en tant que chef de projet. J’ai été amené à beaucoup voyager, les sites de production étant répartis un peu partout dans le monde même si j’ai essentiellement travaillé en Europe. J’ai ensuite travaillé sur un site de production en Belgique durant huit ans, en occupant divers postes de management, des services techniques et de R&D. En 2006, j’ai été muté à Dijon pour reprendre la direction industrielle d’un site de production de plaques PVC. Et depuis 2014, j’ai repris la direction générale de ce site. Quelle a été votre formation initiale ? Belge d’origine, j’ai fait tout mon parcours scolaire en Belgique. Je suis diplômé d’une faculté polytechnique (universitaire bac+5), dans la spécialité Mécanique (conception de machines). Le titre précis est « ingénieur civil mécanicien ». J’ai obtenu ce diplôme en 1986. Pourquoi avoir choisi le DUA d’emlyon ? Lors de ma prise de fonction de directeur de site début 2014, j’ai demandé une formation générale de management. Si les aspects techniques d’une entreprise de plasturgie n’avaient plus vraiment de secrets pour moi et que le management d’équipe m’était également familier, j’étais un peu moins à l’aise avec les autres aspects du management d’un site. Voulant m’impliquer un maximum dans cette nouvelle fonction, j’étais volontaire pour me perfectionner dans la finance, les RH et même les aspects commerciaux et marketing. J’ai effectué quelques recherches sur internet pour comparer diverses formations globales (je ne voulais pas d’une formation trop ciblée sur l’un ou l’autre aspect). C’est ainsi que j’ai découvert le module DUA (Diriger Une Activité) de emlyon business school qui se déroule sur à peu près une année à raison de deux à trois jours par mois. La participation à une présentation du module a fini de me convaincre que c’était la formation qu’il me fallait. Comment avez-vous financé cette formation ? La formation a été entièrement financée par mon entreprise, avec une prise en charge partielle de l’Organisme Paritaire Collecteur Agréé. Que vous a apporté cette formation, à titre personnel et à titre professionnel ? Mon expérience professionnelle a développé chez moi un style de management très opérationnel. De part mon parcours, je suis très orienté résultats et très pragmatique. Avec la formation DUA, j’ai été davantage sensibilisé au leadership (c’était d’ailleurs le point sur lequel mon employeur et moi avions convenu que je devais évoluer). Définir une vision d’entreprise, la faire partager, donner du sens, pratiquer le coaching… Autant d’aspects éloignés de la technique pure, mais essentiels pour faire évoluer l’entreprise. Dans le cadre des modules leadership, j’ai défini un pacte managérial basé sur ces aspects, pacte qui m’a obligé à « sortir la tête du guidon » pour davantage accompagner mes collaborateurs et créer un environnement propice à leur développement et à leur montée en compétences. La formation DUA m’a également permis d’approfondir le concept de chaîne de valeur que, comme beaucoup, je connaissais de manière un peu superficielle. J’ai (re)découvert Michael Porter et j’ai mis ses principes en pratique. C’est un outil extrêmement puissant dans l’analyse d’un domaine d’activité, que ce domaine soit celui dans lequel on évolue ou un secteur dans lequel on envisage une croissance externe. Les modules de finance m’ont également permis d’affiner mon analyse financière, de la rendre plus pertinente. C’est indispensable pour améliorer le contrôle de gestion ou pour évaluer la bonne santé d’une entreprise ciblée pour une croissance externe. J’ai été agréablement surpris par le niveau des professeurs. La plupart ont eu des parcours bien remplis et font vivre leurs cours avec des exemples concrets, qui parlent à tous. Ils donnent vraiment envie d’en savoir plus. A titre personnel, j’ai fait de très belles rencontres que ce soit au niveau des enseignants que des autres participants. Tous sont mus par le même désir de progresser et d’aller vers les autres. Quel conseil donneriez-vous à un(e) professionnel(le) désireux d’adopter votre démarche ? Le programme DUA est très souple et reste compatible avec une vie en entreprise, sans empiéter trop sur la vie personnelle. Venir avec un projet propre est essentiel car il permet d’appliquer les concepts enseignés à la réalité vécue, ce qui est plus efficace et ancre davantage les notions étudiées. Les lectures proposées sont pertinentes. Elles ne sont pas obligatoires pour bien suivre les cours, mais elles apportent indéniablement beaucoup d’éclairage à des concepts parfois moins évidents de prime abord. Le temps passé à ces lectures est donc un investissement rentable.