Catherine Pardo, professeure d’emlyon business school notamment pour le Executive Master Management Général et les formations courtes Stratégies comptes clés » et Key Account Manager », nous donne les caractéristiques d’un Responsable Grands Comptes (ou Key Account manager) efficace.

1 - Un rôle « pivot » Véritable chef d’orchestre, le Responsable Grands Comptes ou Key Account Manager (KAM) intervient pour coordonner les différents services de l’entreprise dans un objectif précis, comme par exemple : mettre en œuvre des recommandations pour améliorer l’appareil de production d’une entreprise industrielle ou fluidifier le fonctionnement de l’organisation interne. Son rôle, intrinsèquement, est d’analyser l’ensemble des composantes de l’entreprise pour définir de nouveaux leviers de valeurs. En immersion au cœur de l’entreprise, il doit faire preuve d’ouverture d’esprit pour analyser les différents métiers et leviers de richesse. Son objectif ultime est d’identifier de nouveaux axes business dans une relation gagnant-gagnant. photo-montage-kam-1 2 – Une personnalité empathique Curieux, il doit être passionné par son secteur d‘activité et à l’écoute de tous les collaborateurs d’une même entreprise afin d’identifier son environnement et assurer une communication de qualité. La confiance est aussi une caractéristique primordiale : les relations entre les business unit doivent être fluides pour assurer un travail efficace et transparent du Key Account Manager. En veille continuelle, il doit décoder et faire parler son univers de travail. Qu’il soit technologique, culturel ou réglementaire, il apporte des insights, des opportunités « marché » et des perspectives d’actions. Avec l’explosion du big data, les entreprises sont contraintes de gérer le flux d’informations qu’elles reçoivent chaque jour. Un Key Account Manager doit apporter du sens à l’information et la faire parler. 3 – Une vision orientée business Le KAM a une position centrale dans l’entreprise. Son objectif est de créer des combinaisons entre les différents services de l’entreprise, toujours dans un objectif de résultat. En développant une relation déjà acquise, il doit faire preuve d’initiative pour entretenir une relation constructive et durable avec le client. Pour répondre à leurs besoins, il met en place des outils ou des recommandations facteurs de richesse. photo-montage-kam-2 Le Key Account Manager a une relation intime avec son client. Avec une position extérieure tout en étant immergé, sa liberté d’esprit lui permet d’avoir un champ d’action plus large. Il n’est pas limité dans son action. Il répond toujours à un besoin stratégique de l’entreprise pour accroître son développement. emlyon business school propose à de nombreux managers d’obtenir les clés d’une relation client réussie à travers des formations courtes ou diplômantes. Ces formations sont dirigées par Catherine Pardo. Découvrez tous les programmes de formations continues à ce sujet : Formation diplômante : Executive Master Management Général Formation courte (9 jours) : Key Account Manager Propos recueillis par @LefevreBenoit 70 % des expériences d'achat sont basés sur la relation client 7 fois plus de temps et d'argent pour acquérir un client plutôt que de le fidéliser 3 formations continues KAM avec emlyon executive

Avec le Lean start-up intégré comme méthode d’apprentissage dans un programme de formation en intrapreneuriat, emlyon business school insuffle aux grandes entreprises un management innovant de leurs projets en s’inspirant des préceptes qui font le succès des start-ups. Le groupe Kuehne + Nagel, l’un des leaders mondiaux des transports et de la logistique, a validé et testé ce mode d’apprentissage. Témoignages.

Une confrontation directe au marché Développer un concept disruptif ou un projet innovant ressemble souvent à un pari. Pour mettre toutes les chances de leur côté, emlyon business school propose aux entreprises une formation sur-mesure basée sur un concept que les grandes entreprises ont adopté depuis peu : le Lean start-up. Arrivé des Etats-Unis en 2008 sous la plume du businessman de la Silicon Valley Eric Ries, le Lean start-up repose sur la notion de « produit minimum viable ». « A partir d’une idée de départ, la méthode Lean start-up consiste à formaliser ses hypothèses (problème traité, cible d’utilisateurs, risques associés…), puis les tester immédiatement, via des séries d’entretiens (« interviews »), et toute autre expérience pertinente. Une fois ces hypothèses validées, et fort des apprentissages de ces premières étapes, on s’oblige à tester le marché en lançant rapidement un prototype. Cette première version expérimentale évolue grâce aux retours des utilisateurs potentiels. A toute étape du projet, si on découvre qu’une hypothèse est invalide, on va faire « pivoter » le concept, c’est-à-dire l’adapter, l’ajuster voire changer le business model. Le processus se répète jusqu’à obtenir un résultat final pleinement en phase avec les attentes de sa cible », résume Benjamin Ewenczyk, expert à emlyon business school. Le Lean start-up se différencie ainsi des approches managériales traditionnelles qui franchissent les étapes les unes après les autres avant chaque lancement : étude de marché, business plan, design, prototype, développement, etc. Toutes prennent du temps, parfois des mois, et le succès n’est pas garanti. Début 2019, le groupe Kuehne + Nagel a choisi emlyon business school pour le développement de son programme de potentiels et s’approprier le concept de Lean Start-up. « Le contenu de ce parcours de formation a été revu en parallèle de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique de croissance de l’entreprise, en particulier en ce qui concerne le management de projets en interne. Le Lean start-up s’inscrit dans cette logique », confirme Frédérique Le Jariel, directrice des ressources humaines de Kuehne + Nagel. « L’objectif était de faire émerger des idées afin de mieux servir les clients en tenant compte de leurs nouvelles attentes, des capacités des collaborateurs en interne et de l’évolution technologique des marchés sur lesquels nous nous positionnons. » Entre janvier et novembre, une équipe pédagogique d’emlyon business school a proposé huit sessions de formation réunissant douze collaborateurs de Kuehne + Nagel France, sélectionnés sur leur potentiel. Au programme, des modules théoriques comme la finance, le marketing, la relation client… « En parallèle, nous avons animé des ateliers pour que les participants appliquent les grands principes du Lean start-up dans l’élaboration et la gestion de trois projets internes, concrets, tournés vers l’innovation digitale et le service aux clients », complète Gilles Basset, chef de projet clients à emlyon business school. Prochaine étape : évaluation par le Comex de Kuehne + Nagel 20009912451_9daf96e1e8_b Chacune des trois équipes bénéficiant du programme au sein de Kuehne + Nagel a confronté ses hypothèses de départ au contact des clients futurs. Les projets ont été testés, avant de « pivoter » pour certains. « Le Lean start-up autorise le droit à l’essai, à l’erreur. Ces « erreurs » sont des apprentissages indispensables, qu’il faut idéalement faire avant d’investir massivement dans un projet. », insiste Benjamin Ewenczyk. Une toute nouvelle façon de procéder pour le groupe Kuehne + Nagel : « Nous avions déjà testé le design thinking au sein de notre Kuehne + Nagel Academy*mais le lean start-up va plus loin, explique Frédérique Le Jariel. La méthode fait entrer les principes de l’entrepreneuriat au cœur de l’entreprise. » La suite ? En mars prochain, les trois équipes, toujours coachées par emlyon business school, pitcheront leur travail devant le Comex de Kuehne + Nagel. Un moment crucial pour décider de l’avenir des projets (développement, incubation, etc.). Pour Gilles Basset, « Le Lean start-up est une méthode de management de projet la mieux adaptée dans un environnement qui bouge très vite. L’entreprise apprend beaucoup grâce à cette démarche. Elle permet d’accélérer le cycle de développement d’un projet en passant outre les procédures classiques. Le risque est diminué et l’investissement de départ moins élevé. Les participants deviennent des ambassadeurs de la démarche Lean Start-up ». Un satisfecit partagé par Frédérique Le Jariel. « Tous les collaborateurs formés ont adhéré à la méthode. Le Lean start-up les implique totalement dans la gestion d’un projet de A à Z. Ils sortent de leur zone de confort, relèvent de nouveaux défis, réfléchissent à de nouvelles façons de manager des projets en interne ». Ils deviennent des « intrapreneurs », des maillons essentiels de la construction d’un projet. * La Kuehne + Nagel Academy est un programme visant à former les cadres du groupe en interne afin de les faire monter en compétences et de renforcer le lien entre les business units et les services transversaux de l’entreprise (Ressources humaines, finance, marketing, etc.).Une confrontation directe au marché Développer un concept disruptif ou un projet innovant ressemble souvent à un pari. Pour mettre toutes les chances de leur côté, emlyon business school propose aux entreprises une formation sur-mesure basée sur un concept que les grandes entreprises ont adopté depuis peu : le Lean start-up. Arrivé des Etats-Unis en 2008 sous la plume du businessman de la Silicon Valley Eric Ries, le Lean start-up repose sur la notion de « produit minimum viable ». « A partir d’une idée de départ, la méthode Lean start-up consiste à formaliser ses hypothèses (problème traité, cible d’utilisateurs, risques associés…), puis les tester immédiatement, via des séries d’entretiens (« interviews »), et toute autre expérience pertinente. Une fois ces hypothèses validées, et fort des apprentissages de ces premières étapes, on s’oblige à tester le marché en lançant rapidement un prototype. Cette première version expérimentale évolue grâce aux retours des utilisateurs potentiels. A toute étape du projet, si on découvre qu’une hypothèse est invalide, on va faire « pivoter » le concept, c’est-à-dire l’adapter, l’ajuster voire changer le business model. Le processus se répète jusqu’à obtenir un résultat final pleinement en phase avec les attentes de sa cible », résume Benjamin Ewenczyk, expert à emlyon business school. Le Lean start-up se différencie ainsi des approches managériales traditionnelles qui franchissent les étapes les unes après les autres avant chaque lancement : étude de marché, business plan, design, prototype, développement, etc. Toutes prennent du temps, parfois des mois, et le succès n’est pas garanti. Début 2019, le groupe Kuehne + Nagel a choisi emlyon business school pour le développement de son programme de potentiels et s’approprier le concept de Lean Start-up. « Le contenu de ce parcours de formation a été revu en parallèle de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique de croissance de l’entreprise, en particulier en ce qui concerne le management de projets en interne. Le Lean start-up s’inscrit dans cette logique », confirme Frédérique Le Jariel, directrice des ressources humaines de Kuehne + Nagel. « L’objectif était de faire émerger des idées afin de mieux servir les clients en tenant compte de leurs nouvelles attentes, des capacités des collaborateurs en interne et de l’évolution technologique des marchés sur lesquels nous nous positionnons. » Entre janvier et novembre, une équipe pédagogique d’emlyon business school a proposé huit sessions de formation réunissant douze collaborateurs de Kuehne + Nagel France, sélectionnés sur leur potentiel. Au programme, des modules théoriques comme la finance, le marketing, la relation client… « En parallèle, nous avons animé des ateliers pour que les participants appliquent les grands principes du Lean start-up dans l’élaboration et la gestion de trois projets internes, concrets, tournés vers l’innovation digitale et le service aux clients », complète Gilles Basset, chef de projet clients à emlyon business school. Prochaine étape : évaluation par le Comex de Kuehne + Nagel 20009912451_9daf96e1e8_b Chacune des trois équipes bénéficiant du programme au sein de Kuehne + Nagel a confronté ses hypothèses de départ au contact des clients futurs. Les projets ont été testés, avant de « pivoter » pour certains. « Le Lean start-up autorise le droit à l’essai, à l’erreur. Ces « erreurs » sont des apprentissages indispensables, qu’il faut idéalement faire avant d’investir massivement dans un projet. », insiste Benjamin Ewenczyk. Une toute nouvelle façon de procéder pour le groupe Kuehne + Nagel : « Nous avions déjà testé le design thinking au sein de notre Kuehne + Nagel Academy*mais le lean start-up va plus loin, explique Frédérique Le Jariel. La méthode fait entrer les principes de l’entrepreneuriat au cœur de l’entreprise. » La suite ? En mars prochain, les trois équipes, toujours coachées par emlyon business school, pitcheront leur travail devant le Comex de Kuehne + Nagel. Un moment crucial pour décider de l’avenir des projets (développement, incubation, etc.). Pour Gilles Basset, « Le Lean start-up est une méthode de management de projet la mieux adaptée dans un environnement qui bouge très vite. L’entreprise apprend beaucoup grâce à cette démarche. Elle permet d’accélérer le cycle de développement d’un projet en passant outre les procédures classiques. Le risque est diminué et l’investissement de départ moins élevé. Les participants deviennent des ambassadeurs de la démarche Lean Start-up ». Un satisfecit partagé par Frédérique Le Jariel. « Tous les collaborateurs formés ont adhéré à la méthode. Le Lean start-up les implique totalement dans la gestion d’un projet de A à Z. Ils sortent de leur zone de confort, relèvent de nouveaux défis, réfléchissent à de nouvelles façons de manager des projets en interne ». Ils deviennent des « intrapreneurs », des maillons essentiels de la construction d’un projet. * La Kuehne + Nagel Academy est un programme visant à former les cadres du groupe en interne afin de les faire monter en compétences et de renforcer le lien entre les business units et les services transversaux de l’entreprise (Ressources humaines, finance, marketing, etc.).

Il n’est pas un échange que j’aie avec un dirigeant d’entreprise qui ne porte pas rapidement sur les ruptures en cours dans le monde et sur la difficulté d’y répondre.

Que ces ruptures soient technologiques ou sociétales, il est certain qu’un nouveau monde émerge mais il est difficile d’en tracer les contours. L’incertitude du monde génère une angoisse car on ne sait plus vraiment où on va. Dans le même temps, nombre de ces chefs d’entreprise constatent un désengagement de leurs salariés. Année après année les rapports d’engagement sont déposés sur leur table avec leurs résultats alarmants mais rien ne change. De plus en plus, la solution proposée est la suivante: il faut donner du sens aux collaborateurs! C’est devenu aujourd’hui, dans l’esprit de nombreux experts, la mission première du dirigeant. Je trouve pourtant cette idée très étonnante. Perte de sens Il ne fait pas de doute qu’un environnement aussi changeant et incertain entraîne une perte de sens. On ne sait plus le lire, l’interpréter, le comprendre. Nos modèles ne fonctionnent plus. On est régulièrement surpris par des événements inattendus, par ces choses que l’on pensait impossibles et qui deviennent courantes. Aucune certitude ne semble plus possible et il en naît un sentiment de fragilité. Et pourtant très peu de gens avec qui j’échange – managers, employés d’organisations privées ou publiques – me disent souhaiter qu’on donne un sens à leur travail. Ils souhaitent d’abord et avant tout que l'action menée par le dirigeant de leur entreprise cesse d’être insensée, qu’elle cesse de détruire du sens et faire perdre leur sens aux choses, par exemple en travestissant les mots: qualifier d’agile le fait de ne pas avoir de moyens, changer de dogme managérial tous les cinq ans, etc. Ce que les gens veulent le plus souvent c’est prendre plaisir à leur travail par la nature-même de celui-ci et des gens avec lesquels ils l’accomplissent. Recréer du sens Le dirigeant doit-il donner du sens à ses collaborateurs? Cela ne signifie naturellement pas qu’il n’y ait pas un besoin de sens. Donner du sens à son environnement est une caractéristique humaine. L’homme ne peut exister sans créer un modèle mental de son environnement pour expliquer celui-ci est y survivre et s’y développer. C’est vrai depuis les peintures de la grotte de Chauvet il y a 32.000 ans. Pendant longtemps ce sens nous a été donné par d’autres. Par la religion bien-sûr qui nous fournissait une lecture de notre vie. Le sens de la vie c’était la préparation au salut éternel gagné par nos actions. C’était relativement simple, du moins en théorie. Le sens pouvait également nous être donné par la tradition: je fais comme cela parce que mes ancêtres faisaient comme cela et je les honore en continuant. Il pouvait être donné par le système politique: les trois états de l’ancien régime, notamment. Plus récemment le sens a été donné par le dirigeant, les grandes organisations, moteurs de progrès économique et social, ou par l’espoir d’une révolution nécessaire au regard de l’histoire. D’où qu’il vint, le sens nous était extérieur. Cette idée que le sens nous était donné par d’autres et qu’il fallait y voir là un problème de civilisation traverse l’œuvre de Nietzsche. Il écrit ainsi: « Dans la mesure où tout ce qui est grand et fort a été conçu par l’homme comme surhumain, comme étranger, l’homme s’est rapetissé – il a dissocié ces deux faces, l’une très pitoyable et faible, l’autre très forte et étonnante, en deux sphères distinctes; il a appelé la première ‘homme’, la seconde ‘Dieu’. » Et il ajoute: « les hommes voulurent fuir eux-mêmes dans l’au-delà au lieu de travailler à la construction de cet avenir. » Mais c’est terminé. On sait aujourd’hui qu’il n’y a plus d’idéaux, et que l’histoire n’a plus de sens. « Dieu est mort » résume Nietzsche dans une expression fameuse. Il conclut: Les individus doivent chercher en eux-mêmes pour redécouvrir la noblesse de la moralité et le sens de la vie. Ainsi naît ce que Nietzsche appelle le surhomme, ou plus exactement sur-humain. Cette notion a été comprise par certains comme l’appel à une race supérieure mais dans l’esprit de Nietzsche le sur-humain est simplement celui qui trouve en lui-même, et non à l’extérieur, sa propre finalité. Il n’est plus l’esclave à qui on donne du sens comme la poule à qui on donne du grain. Bien-sûr les tenants de l’ancien monde qui regardent le nouveau et ses pertes de sens ne cessent de le répéter: “Il faut donner du sens!” Dans un fil de discussion sur Internet, une coach écrivait ainsi: “sans des leaders responsables et porteurs de sens, la tâche s’annonce délicate”. L’idée du dirigeant qui a pour mission de donner du sens est un produit du paradigme de l’ancien monde, et elle perpétue les problèmes qu’elle prétend résoudre. Ainsi donc le désengagement vis à vis du travail n’est que la traduction d’une évolution humaine profonde: mieux éduqués, plus autonomes, désormais capable de donner eux-mêmes un sens à leur environnement et à leur vie, les salariés se trouvent prisonniers d’organisations qui, elles, sont restées au stade précédent, incapable de leur offrir un environnement qui permette cette construction de sens. Leur donner un sens, on le voit, est la pire des solutions et l’on ne s’étonne pas que tous les efforts faits actuellement échouent les uns après les autres. Peut-être que l’entreprise gagnante du XXIe siècle sera celle qui créera cet environnement propice à la construction de sens et qui cessera de prendre ses collaborateurs pour des poules. Sur le sens, lire l’excellent billet de Béatrice Rousset: Le sens de la vie au travail. Sur la construction d’un double idéal, voir mon article sur le philosophe Clément Rosset: Vive l’idiotie! Principe de vie à l’usage des entrepreneurs et des managers. Le contributeur: Le dirigeant doit-il donner du sens à ses collaborateurs? Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à emlyon business school et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.

Dans la mission qui lui est dévolue, le manager doit être capable de capter un maximum d’informations afin de prendre les bonnes décisions, gérer les talents de son équipe le plus efficacement possible, anticiper les tensions, transmettre ses messages et être entendu. Pour cela, rien ne vaut l’écoute. L’écoute dite « active » ou encore « humble » est d’ailleurs une compétence clé recherchée chez les postulants à un poste de manager.

Qu’est-ce que l’écoute ? Il ne suffit pas de laisser traîner ses oreilles pour saisir tous les tenants et aboutissants d’une conversation. Ecouter n’est pas entendre et n’est pas inné. C’est une aptitude qui se travaille. En effet, nous avons tous naturellement tendance à vouloir convaincre, exposer notre propre opinion, raconter notre expérience face à quelqu’un qui nous parle. Or écouter réellement induit une totale disponibilité à l’autre, à ce qu’il exprime, verbalement, mais également à travers ses gestes, sa posture, le ton de sa voix, etc et non à ce que nous ressentons et voulons exprimer. Ecouter pleinement, c’est s’ouvrir à l’autre, se mettre dans sa posture, essayer de comprendre ce qui se trame derrière les mots. Ecouter activement, c’est permettre à notre interlocuteur de s’exprimer pleinement, librement, sans crainte d’un jugement hâtif. En quoi l’écoute est-elle une qualité indispensable au manager ? Le manager doit, au cours de ses différentes missions, faire face à de nombreuses situations – recrutement, réussites, changement, conflit, départ, réorganisation, etc. – et orchestrer tout type de personnalités et compétences en permettant à chacun de s’épanouir, mais également à l’équipe tout entière d’utiliser son intelligence collective efficacement. Pour mener au mieux ses troupes vers les objectifs fixés, il peut s’appuyer sur différents outils et méthodes ainsi que sur certaines qualités humaines, dites soft-skills. L’écoute active en est une. En effet, écouter attentivement est une compétence humaine indispensable au manager, car c’est un levier efficace à plusieurs niveaux de management : Instaurer une relation de confiance avec ses collaborateurs : écouter l’autre pleinement, c’est aller à sa rencontre, montrer de l’intérêt pour ce qu’il est et ce qu’il fait, des éléments essentiels à la construction d’une solide et pérenne relation. Piloter les situations délicates : en prenant conscience et mesure des tensions sous-jacentes et des enjeux personnels et collectifs, le manager peut adapter sa posture et ainsi gérer tensions et changement de manière plus efficace et plus fluide. Influencer positivement : écouter permet d’intégrer les éventuelles réticences et/ou motivations et ainsi ajuster son discours, trouver les arguments adéquats pour faire passer ses idées, ses messages efficacement. Motiver efficacement : en sachant décrypter les motivations profondes de chacun de ses collaborateurs, le manager pourra actionner les leviers appropriés afin de maintenir la motivation de chacun, mais également du groupe. Inspirer : un manager à l’écoute gagne le respect de ses collaborateurs. Ecouter est un signe de leadership inspirant. Décrypter les prémices d’un conflit ou encore découvrir une déception, un manque de motivation : être capable de déceler les signaux d’une démotivation latente ou de tensions au sein de l’équipe permet d’agir rapidement afin de rectifier le tir et maintenir le cap des objectifs fixés. Accompagner : en décelant les besoins et attentes des membres de son équipe, le manager sera à même de les accompagner pertinemment et justement. Etre entendu : paradoxalement, il faut avant tout savoir écouter pour être entendu. Quel collaborateur serait enclin à écouter un manager qui n’aurait guère d’intérêt pour ses troupes ? Ecouter permet également d’ajuster son langage – verbal ET non verbal – à ses interlocuteurs pour s’assurer que le message sera correctement entendu, compris et intégré. Se remettre en question : entendre pleinement les remarques et éventuels reproches de ses collaborateurs permet au manager de revoir son mode de management, de s’améliorer dans sa démarche tout en prenant le recul nécessaire. Comment mieux écouter vos collaborateurs ? Parce que la relation avec votre équipe est au cœur de votre mission de manager, parce que de la qualité de cette relation dépend le succès des missions et l’épanouissement au travail de tous, plus que jamais, savoir écouter est une compétence clé en management. La capacité d’écoute est l’empreinte des vrais leaders. Ainsi, pour développer votre écoute, quelques clés : Aménagez du temps dans votre agenda pour vous rendre pleinement disponible à vos collaborateurs : vous ne pouvez être à l’écoute en permanence. Vous devez pouvoir vous concentrer sur certaines tâches sans crainte d’être dérangé. Pourtant, il est essentiel que les membres de votre équipe puissent communiquer avec vous. Il est donc important de dégager du temps pour les échanges – qui seront plus ou moins formels. Des moments où chacun pourra venir dialoguer. Vous pouvez, par exemple, signifier votre disponibilité en laissant la porte de votre bureau ouverte. Cultivez votre empathie : mettez-vous à la place de votre interlocuteur, envisager la situation sous son angle de vision. Faites abstraction des expériences similaires que vous auriez pu rencontrer afin de ne pas biaiser votre écoute. Observez vos interlocuteurs : écouter passe par l’observation de celui/celle qui s’exprime. Tout d’abord parce que regarder une personne lorsque cette dernière parle est une marque de respect et d’intérêt. D’autre part, car une observation fine de la posture, la façon de s’exprimer, les gestes de votre interlocuteur sont autant d’indices qui vont vous permettre de pleinement entendre ce qui est exprimé, bien au-delà des mots. Maîtrisez le langage non-verbal : notez non seulement le vocabulaire employé par votre interlocuteur, mais décodez également ce que ses gestes, le ton de sa voix, sa posture expriment. Gardez en tête que le langage verbal n’occupe qu’une faible part dans la communication entre 2 personnes. Par ailleurs, le non-verbal ne ment pas et peut parfois trahir les mots. Il est donc essentiel de savoir le décrypter afin d’en tirer toutes les informations possibles. Adaptez-vous à vos interlocuteurs : calquez votre mode de communication sur celui de la personne en face de vous tout en respectant les règles d’un échange constructif et calme. Reformulez : pour être sûr d’avoir bien compris ce que votre collaborateur souhaite exprimer, prenez soin de reformuler ses idées/paroles décisives avec d’autres mots. Cela vous permet de synthétiser et mémoriser ce qu’il/elle exprime pour ensuite être capable d’agir adéquatement. Par ailleurs, cela renvoie à votre interlocuteur qu’il a bien été entendu et compris. Plus que jamais, l’Humain prend une place prépondérante en matière de management. Il est ainsi indispensable, pour tout manager qui se respecte, de savoir écouter attentivement ses collaborateurs. Dans le cadre de ses programmes dédiés aux managers et aux collaborateurs, l’emlyon business school a développé des modules spécifiques pour développer sa posture et s’appuyer sur des outils d’animation d’équipe efficaces. Article écrit en collaboration avec Manager GO! par Raphaële Granger

Le CPF, Compte Personnel de Formation, permet à tous les salariés et demandeurs d’emploi de financer des formations qui relèvent de leur seule initiative. Le contenu peut être en lien ou non avec l’activité du salarié et l’accord de l’employeur n’est pas forcément nécessaire. Comment utiliser ce compte de formation ? Dans quelles conditions ? Décryptage.

Comment fonctionne le CPF ? Le Compte personnel de Formation (CPF) a remplacé le DIF (Droit Individuel à la Formation) le 1er janvier 2015. C’est l’outil dédié à la formation des salariés. Son utilisation est simple et facile à comprendre car il est crédité chaque année en euros. Pour un salarié à temps plein, il s’agit de 500 euros par an, avec un plafond de 5 000 euros. Pour les ouvriers non qualifiés, n’ayant pas un niveau V (CAP), le montant est supérieur : 800 euros par an avec un plafond de 8000 euros. En savoir plus sur le compte personnel de formation grâce à emlyon business school. Ce calcul des droits prend en compte les périodes d’absence liées à un congé de maternité/paternité, d’adoption, de congés parentaux, mais aussi de soutien familial, de maladie professionnelle et d’accident de travail. Un salarié peut, lorsqu’il le souhaite, mobiliser les crédits acquis pour financer une formation. Il lui suffit de se connecter en ligne, sur le site www.moncompteformation.gouv.fr ou sur l’application mobile dédiée au CPF et de sélectionner la formation qui l’intéresse. Qui peut bénéficier du CPF ? Le CPF concerne tous les actifs : les salariés mais également les professions libérales, les travailleurs non-salariés, les conjoints collaborateurs et les chercheurs d’emploi. Il est valable tout au long de la vie professionnelle d’un actif. Les crédits restent acquis en cas de changement d’activité, d'employeur ou de perte d'emploi. Quelles formations sont finançables par le CPF ? Ces formations permettent d'acquérir une qualification, un diplôme, des connaissances et des compétences, mais aussi un accompagnement pour un bilan de compétences ou une VAE (validation des acquis). Les Conseils régionaux, partenaires sociaux, et branches professionnelles élaborent des listes répertoriant les formations éligibles. Ces dernières répondent, de manière générale, aux besoins économiques des territoires. Ce listing est disponible sur le site www.moncompteformation.gouv.fr et l’application mobile. Ces formations permettent d'acquérir une qualification, un diplôme, des connaissances et des compétences, mais aussi un accompagnement pour un bilan de compétences ou une VAE (validation des acquis). Il est également possible d’utiliser ces crédits de formation pour financer son permis B. Toutefois, il faut que l’obtention de ce permis soit en lien avec un projet professionnel, et que le titulaire ne fasse pas l’objet d’une suspension. Quand utiliser son CPF ? Pendant le temps de travail Un collaborateur a la possibilité d’effectuer une formation financée par son CPF pendant son temps de travail. Pour cela, une autorisation est nécessaire. La demande doit intervenir 60 jours avant le début de la formation, si cette dernière a une durée inférieure à six mois. Pour les formations plus longues, le délai de prévenance est de 120 jours. L'employeur a, quant à lui, 30 jours pour donner sa réponse. Si le projet est accepté par l’entreprise, les heures consacrées à la formation donnent lieu au maintien de la rémunération du salarié. Hors du temps de travail Si la formation est suivie en dehors du temps de travail, le salarié n'a pas à demander l'accord de son employeur. Il doit cependant faire valider sa demande par un conseiller en évolution professionnelle. Dans ce cas, le temps de formation n’est pas rémunéré. Les formations emlyon éligibles au CPF emlyon business school propose des diplômes et des certificats éligibles au CPF dans de nombreux domaines comme le management, la finance, la transformation digitale ou encore l’intelligence émotionnelle. Découvrez nos formations éligibles au CPF : Certificats issus d’Executive MBA : Emerging business models Disrupted futures Driving Performance Intrapreneur : acteur de l’innovation Stratégie d'innovation par le design thinking Transformation and collective performance Certificats issus du Executive Master Management Général : Manager une équipe Stratégie et finance pour managers Marketing digital Certificats issus du Executive Master Management Général Online : Management agile Pilotage du capital humain Conduite du changement et intelligence collective Finance pour managers Pilotage de la performance et datas Expérience et relation client Intelligence émotionnelle Transformation digitale Stratégie d'entreprise et disruptions Négociation Leadership et épanouissement Marketing digital Ainsi que nos parcours de formation sur-mesure en adéquation avec les enjeux stratégiques de votre entreprise dans un esprit de co-construction et de proximité client.

Le prix académique de la recherche en management catégorie « meilleur ouvrage de recherche appliquée en management » a été attribué à Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à emlyon business school. Il récompense son livre « Effectuation : principes de l’entrepreneuriat pour tous » (Pearson 2014).

Le prix académique de la recherche en management catégorie « meilleur ouvrage de recherche appliquée en management » a été attribué à Philippe Silberzahn, professeur de stratégie à emlyon business school. Il récompense son livre « Effectuation : principes de l’entrepreneuriat pour tous » (Pearson 2014). Approche émergente dans le domaine de l’entrepreneuriat, l’effectuation commence à faire parler d’elle. Rupture dans la manière de voir l’entrepreneuriat, elle signe la fin des idées reçues et du mythe de l’entrepreneur – héros. L’effectuation prend le contre-pied de la démarche classique basée sur lesbusiness planet les études de marché. Au contraire, cette méthode incite l’entrepreneur à aller rapidement sur le marché. L’ouvrage promeut la vision d’un entrepreneuriat accessible à tous, et trouve de fait un écho dans le débat actuel français sur le chômage et la croissance. Selon Philippe Silberzahn, « Tout le monde peut être entrepreneur, ce n’est pas réservé aux super-héros de la Silicon Valley. Chacun à sa façon peut entreprendre, créer de la richesse et maîtriser son destin ». Le prix académique de la recherche en management est organisé chaque année depuis huit ans par Consult’in France (ex Syntec) - en partenariat avec la Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE) et les Échos Business.Il récompense des publications de recherche appliquée dans le domaine du management. Il a pour vocation de favoriser la diffusion de l’innovation et de créer des ponts entre recherche et conseil Pour Philippe Silberzahn, « Ce prix récompense un effort consistant à réunir des communautés différentes, praticiens et chercheurs, qui ont à cœur la question de l’entreprise et de son développement. C’est particulièrement important pour l’entrepreneuriat, dont tout le monde s’accorde à dire que le développement est essentiel en France aujourd’hui ». A propos de Philippe Silberzahn Philippe Silberzahn est professeur à emlyon business school et chercheur associé à l’École Polytechnique. Spécialiste de la stratégie, de l’entrepreneuriat et de l’innovation, ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les ruptures et les situations d’incertitude radicale. Il a plus de vingt ans d’expérience comme entrepreneur et dirigeant d’entreprise. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur l’entrepreneuriat et l’innovation, de nombreux articles et maintient un blog à l’adresse suivante : philippesilberzahn.com.

Considérée comme le nouvel or noir des entreprises, la data n’apparaît pourtant pas dans les bilans financiers. Contrairement aux stocks, matières premières ou bâtiments, elle n’est pas valorisée. Comment estimer sa valeur et en faire un objet comptable et financier ? Éléments de réponse avec Clément Levallois, professeur associé emlyon business school.

Les entreprises sont-elles conscientes du potentiel des données ? Clément Levallois : Globalement, oui. Mais pour les entreprises, valoriser ce potentiel dans leur reporting financier est une idée novatrice. Elles sont habituées à valoriser leurs marques, leurs logiciels, voire leur site internet. Mais pas leurs datas. Même dans l’univers du digital, elles n’ont pas de référentiel reconnu sur lequel s’appuyer pour une mesure financière de la donnée. Elles s’intéressent à la mesure métier, à l’amélioration de la productivité que la donnée permet en interne. Elles s’intéressent également à la « monétisation directe » de la donnée, c'est à dire la génération de revenus par la vente de données ou de produits basés sur les données. Le problème est que la data endosse des formes diverses, ce qui rend son appréhension difficile par les textes réglementaires ou le Plan comptable général. Pourquoi est-ce un problème ? Car, pour certaines entreprises, la donnée est au cœur de leur activité et elle n’est que rarement comptabilisée. Cela signifie qu’en cas de revente ou de transmission, la donnée vaut zéro. Elle n’apparait pas dans le rapport financier ce qui rend ce document en partie faux puisqu’il ne reflète pas la véritable richesse de l’entreprise. Les investisseurs ont besoin d’avoir une vision globale des facteurs contribuant au cycle d’exploitation dans la société, les dirigeants ont besoin de pouvoir piloter cette ressource au même titre que tous les autres éléments de l’actif de l’entreprise. Ces données sont pourtant prises en compte par les investisseurs, il suffit d’observer les montants de levées de fonds ou la valeur des actions de certaines sociétés qui utilisent les datas… C’est vrai, les datas peuvent être prises en compte lors de levées de fonds ou d’entrées en bourse par exemple. Mais c’est ponctuel, ce n’est pas la norme. Dans la vie quotidienne de l’entreprise, c’est-à-dire dans son bilan comptable en tant qu’actifs, elles n’apparaissent pas. Ou alors comme une charge au compte de résultat, ce qui n’est pas très parlant : la donnée est alors représentée comme un coût ! On se retrouve alors avec des valeurs boursières décorrélées des bilans comptables car les investisseurs se renseignent autrement, attribuent une cotation arbitraire aux données. Et la comptabilité semble perdre une partie de sa pertinence. Il faut donc essayer de trouver des mesures et des normes. Quelle méthodologie préconisez-vous ? Nous travaillons, à travers la Chaire implid sur le Patrimoine digital de l’entreprise, sur une méthode de valorisation des données en nous appuyant sur les textes existants. Nous regardons quels types de données pourraient s’insérer dans les normes comptables actuelles et être considérés comme un actif immatériel, à quelles conditions. Si l’inscription au bilan n’est pas propice, nous regardons aussi comment la valeur de la donnée pourrait être reflétée, dans d’autres documents. Les données sont très hétérogènes. Quelles sont celles qui sont valorisables ? Nous recommandons de considérer avec grande prudence les données personnelles. Leur contrôle par l’entreprise, condition importante de la valorisation, sera a priori difficile à établir. Les données valorisables doivent être clairement identifiables, localisables. L’entreprise doit démontrer qu’elle en a le contrôle, qu’elle est en capacité de les vendre, de les protéger, de les mettre sous licence… Et montrer la valeur future du jeu de données : est-ce qu’il y a un marché pour ces informations ? Quelle est leur utilité interne ? Enfin, il faut évaluer les coûts liés à la production et le maintien de ces données dans le temps. Finalement, la valorisation de la donnée est loin d’être évidente ? Oui, il y a un fantasme à faire tomber autour des données, qui seraient en elles-mêmes des « mines d’or » (ou des champs de pétrole) d’une grande valeur, comme un gisement. Pour les valoriser, il faut connaître les règles comptables susceptibles de s’appliquer, puis mettre en place un véritable contrôle de gestion des données et une organisation autour. Leur valeur doit ainsi être traçable dans le quotidien de l’entreprise. Comment accompagner les entreprises qui sont concernées sur ce sujet ? Nous avons créé un Certificat emlyon business school dédié à la valorisation des données. Il s’adresse aux directions financières, aux directeurs de la transformation digitale ainsi qu’aux professions juridiques, spécialistes de la propriété intellectuelle car la data devient un actif à protéger et valoriser, au même titre qu’un brevet ou un logiciel. À l’issue des six jours de formation, ces professionnels pourront préconiser la mise en place d’une organisation dédiée à la valorisation des données dans les entreprises. Certificat Gestion et valorisation de la donnée emlyon business school Le programme est organisé autour de trois blocs de deux jours chacun, qui permettent aux participants d’aborder les différents angles de la valorisation des données et d’aboutir à une méthode raisonnée de formulation et déploiement d’une stratégie de valorisation de la donnée en entreprise. Vous souhaitez en savoir plus sur le certificat Gestion et valorisation de la donnée, contactez : Virginie Meyer-Lafont - Conseillère en formation // 04 72 18 68 73 // meyer-lafont@eml-executive.com

Modulables et connectés, les nouveaux espaces de travail n’ont plus qu’une lointaine ressemblance avec l’amphithéâtre ou la salle de classe aux tables soigneusement alignées.

Repensés pour encourager le travail collaboratif, faciliter la concentration ou encore stimuler la créativité, ils sont la traduction concrète d’une réflexion plus globale sur l’avenir de l’enseignement et de la formation. Zoom sur des expérimentations qui changent aussi bien le rôle des enseignants que les méthodes d’apprentissage. chairs-1814602_1920 Bousculer les habitudes pédagogiques Grâce à la digitalisation du savoir et la diffusion grandissante des MOOCS ou des tutoriels Youtube, les connaissances sont désormais accessibles à tous. Un établissement d’enseignement change donc de vocation : ce n’est plus nécessairement l’endroit où l’on va chercher le savoir, mais celui où l’on va apprendre à utiliser ou en mettre en pratique ce savoir. Si l’enjeu devient pour un apprenant de mettre son intelligence au service du collectif, les enseignants ont un rôle fondamental à jouer pour initier les démarches, donner les clés d’accès au savoir et conduire les projets pour faire émerger cette capacité de travailler ensemble. Si les amphithéâtres ou les salles traditionnelles sont encore utiles pour produire un savoir « descendant », leur réinvention est nécessaire. « Dans la vie professionnelle, 10% de son savoir vient des cours, 20% des interactions sociales et 70% de sa propre expérience : les échanges représentent 90% du savoir utile : bousculer l’architecture des espaces de travail permet de travailler sur ces ‘90%’ » explique Stéphane Parisot, responsable de l’innovation à emlyon business school. La modularité au service du travail de groupe advice-advise-advisor-7075-min Première évidence pour encourager la coopération : sortir de l’organisation rigide de l’espace de travail et développer la modularité. Fini, les tableaux fixés au mur : ils sont désormais posés sur roulette, tout comme les tables, pour permettre leur réorganisation plus rapide. Une expérimentation tentée avec succès au Silex, lieu de travail expérimental d’emlyon business school, où sont testées de nouvelles configurations susceptibles de définir le futur campus de Lyon-Gerland prévu pour 2022. Ici, l’ensemble du mobilier est flexible et peut donc être modulé en fonction des événements (cours, ateliers, formations…). « Nous créons au Silex de nouvelles postures de travail, explique Stéphane Parisot, qui vont conditionner les interactions entre étudiant, manager ou enseignant. » Enlever les tables dans un atelier, permettre à chacun de s’installer où il veut ou créer des îlots de coopération (comme cela peut se faire aussi à l’école primaire !) va libérer la créativité et permettre le travail en petit groupe, et donc favoriser l’apprentissage par les pairs et par le « faire ». Charge ensuite à l’enseignant de naviguer entre ces groupes et d’animer les projets. Cette modularité des espaces permet tout autant d’effacer des « frontières naturelles », notamment entre apprenants, enseignants et professionnels. Le maître-mot : confort et liberté, pour encourager le bien-être cérébral. L’écran « total » a ses limites DqW3jeoXQAASQhE Si l’écran numérique et interactif tend à remplacer les traditionnels tableaux noirs, tout miser sur une architecture connectée et multiplier les outils numériques peut se révéler improductif. « Dans certains cas, écrire au tableau facilite la mémorisation » tempère Stéphane Parisot. Dans un espace de travail repensé et optimisé, il faut donc créer un mix entre écrans connectés, tableaux traditionnels ou encore murs d’expressions pour qu’enseignants et apprenants aient le choix. A chaque scénario pédagogique, (cours, ateliers de projets, séances créatives…), chacun doit avoir accès à la solution la plus appropriée. La créativité peut naître de l’incongruité… Sortir d’une salle de classe ou de réunion classiques peut parfois avoir des effets inattendus. Au Silex, une pièce a été volontairement meublée comme une classe d’école primaire, sauf qu’elle n’accueille que des ateliers créatifs et des séminaires. « J’y ai organisé une journée de rencontre entre des membres du COMEX de Volvo et leurs managers locaux », se souvient ainsi Stéphane Parisot, qui a constaté une augmentation des interactions et des échanges plus ouverts que d’habitude. En replaçant chaque participant dans une posture enfantine, l’aménagement intérieur inhabituel a effacé les peurs naturelles, comme pour effacer leur surmoi adulte. L’empire des sens : repenser l’environnement pédagogique par les neurosciences Tout autant que l’architecture d’une pièce, de nombreuses recherches ont démontré le lien entre perceptions sensorielles et fonctionnement cognitif. Couleur, odeur ou environnement sonore doivent donc être intégrés à la réflexion sur les nouveaux espaces éducatifs pour optimiser l’apprentissage, la concentration ou le potentiel créatif de chacun. Une classe sans bruit ? Première piste de réflexion : l’acoustique. Les nuisances sonores répétées fatiguent le cerveau, alors que 9 Français sur 10 se disent exposés à un bruit excessif. C’est d’autant plus vrai dans le cas d’un cours ou d’une réunion de plus de 2h — alors que justement une bonne écoute est nécessaire à la bonne compréhension d’un message. Pour réduire le bruit ambiant, la première réponse est évidemment d’encourager l’isolation sonore des espaces de travail ou de favoriser les matériaux absorbants pour diminuer la réverbération. Mais ce n’est pas suffisant. Au Silex, « nous testons du matériel acoustique capable de diminuer artificiellement certaines basses fréquences » explique Stéphane Parisot, qui a constaté une légère différence de fatigue cérébrale. De la mê me manière, le Silex a conçu un espace de réunion cylindrique, isolé acoustiquement, qui permet aux intervenants de dialoguer à voix basse : concentration maximale ! La photothérapie et le bien-être cérébral abstract-ai-art-373543 Ce n’est pas un scoop : un juste dosage de la lumière est nécessaire pour la santé cérébrale, a fortiori dans des espaces d’apprentissage. Les règles générales sont déjà connues : prioriser l’éclairage naturel, éviter l’éblouissement et combiner quantité et qualité de luminosité. Globalement, selon une étude de la Northwestern University datant de 2013, être exposé à la lumière naturelle favorise la productivité et le sommeil. Au Silex, justement, la triple exposition des espaces améliore forcément le confort visuel. Et pour aller encore plus loin, « il faut désormais tester la juste fréquence des néons et mesurer leur impact cognitif », se réjouit Stéphane Parisot. L’odostorming, partenaire olfactif et créatif Autre sens à prendre en compte, mais pas forcément celui auquel on pense en premier : l’odorat. Si l’aromathérapie a déjà fait ses preuves en médecine, ou même en agence bancaire ( !), elle n’a encore jamais été vraiment intégrée à la réflexion sur les espaces pédagogiques. Pourtant, en mobilisant les souvenirs, à la manière de la trop fameuse Madeleine de Proust, ou en favorisant la déconctraction du cerveau, certaines odeurs peuvent développer notre créativité. « Les effluves d’orange, de citron ou de vanille ont dékà montré leur efficacité » relève Stéphane Parisot. Reste encore à mettre cette option en pratique. La couleur ne distrait pas le spectateur La citation attribuée au réalisateur Jacques Tati est restée célèbre : « Trop de couleur distrait le spectateur.» Peut-être, mais comme la démontré une étude de l’université d’Austin, la couleur des murs d’un bureau ou d’une salle de classe a des incidences sur l’humeur et la productivité. Si le bleu peut stimuler la créativité, le rouge la productivité et le vert la sérénité, aucune conclusion définitive ne peut encore être tirée, puisque ces perceptions changent non seulement entre les individus, mais aussi entre les sexes. Mais si les couleurs peuvent également contribuer au bien-être général, il est n’est pas négligeable d’arrêter de penser l’école en noir et blanc. Encore une fois : sortir de sa zone de confort.

Depuis trois ans, emlyonbusiness school et KPMG France ont mis en place la formation Stratégie et leadership, destinée aux experts-conseil. Retour sur un programme innovant, mêlant mise en situation et diagnostic stratégique de PME. Développer une posture de conseil de dirigeants Conscient de l’importance des nouveaux enjeux stratégiques du métier de l’expertise comptable (liés notamment à la transition numérique…), KPMG France souhaite proposer une nouvelle expérience à ses clients et à ses collaborateurs. Trois niveaux d’accompagnement seront ainsi proposés aux clients, par des professionnels du cabinet intervenant dans une logique de « DAF », d’Expert capable de répondre à des problématiques pointues ou encore de « Coach » aidant le dirigeant à conduire son projet. Pour Marie-Christine Bologna, Responsable pédagogique formations comportementales chez KPMG France, le parcours mis en place avec emlyon visait principalement à « renforcer le niveau d’exigence et faire monter plus rapidement en compétences des collaborateurs de talent, sur une posture de conseil de dirigeant de PME. » Dans ce contexte, l’expertise reconnue d’emlyon des PME et de l’apprentissage par l’action, répondaient parfaitement aux attentes exprimées par KPMG France : la formation Stratégie et Leadership est née de cette communauté d’intérêts. Selon Thomas Misslin, chef du projet côté emlyon, ce programme a été conçu pour KPMG autour de trois axes principaux : fidéliser les talents, affûter leurs capacités à comprendre les défis organisationnels des PME et élargir les offres au service de ces PME, petites ou grandes. L’innovation et entrepreneuriat, véritable ADN d’emlyon, se retrouvent dans l’approche globale du dispositif qui est pragmatique et orienté résultats concrets. Du conseil gracieux, mais très utile, aux dirigeants des PME Ainsi, depuis trois ans, une vingtaine de talents par promotion est sélectionné, pour suivre le parcours Stratégie et Leadership co-créée par emlyon et KPMG. Cette formation présente des modalités pédagogiques originales : des modules en présentiel (trois sessions de trois jours tous les deux mois) et de l’action learning. Concrètement, dès le démarrage du programme, les participants sont scindés en groupes de quatre à cinq personnes. Chaque équipe travaille alors avec une PME en activité sélectionnée par emlyon afin de réaliser un diagnostic stratégique pertinent pour chacune de ces entreprises partenaires. Au bout de six mois, deux documents sont livrés au dirigeant : une synthèse d’une vingtaine de pages et une présentation des pistes de recommandations stratégiques, à destination du CODIR. Pour favoriser les partages d’expériences, emlyon sélectionne chaque année des PME de secteurs d’activité très variés, avec des gouvernances différentes - même si une majorité sont « des PME industrielles comprenant une dimension de manufacturing importante », précise Thomas Misslin. De leur côté, les dirigeants bénéficient, de manière totalement gratuite, d’un véritable diagnostic stratégique réalisé par une équipe de collaborateurs KPMG. emlyon garantit la qualité de l’analyse, car chaque équipe est accompagnée par un intervenant-expert, Franck Benedic, spécialiste en stratégie et analyse concurrentielle. Proactivité et prise d’autonomie Quel bilan tirer de ce programme original ? Tout d’abord, « communiquer directement avec les dirigeants de PME aide les participants à développer leur posture et leur empathie », se réjouit Thomas Misslin. Pour Marie-Christine Bologna, cette formation basée sur l’apprentissage par l’action permet à des cadres aux « profils souvent très techniques » de « prendre de la hauteur » et « d’accéder à une compréhension plus globale de l’entreprise ». Ce qui leur permet de se rapprocher du dirigeant en apportant de la valeur sur ses préoccupations stratégiques : l’avenir de l’entreprise ! À l’issu des deux premières promotions, Marie-Christine Bologna a ainsi noté un changement notable dans la relation clients. « Les participants nous disent qu’ils n’abordent plus leurs clients de la même manière. Ils posent des questions qu’ils ne posaient pas jusque-là et beaucoup constatent qu’ils parviennent ainsi à construire une relation plus forte avec les dirigeants qui apprécient cette nouvelle valeur ajoutée. » La Responsable pédagogique formations comportementales se dit « ravie de cette collaboration avec les équipes d’emlyon, très impliquées et toujours à la recherche des meilleures solutions ». Exemple de cette collaboration fructueuse ? La troisième promotion de la formation Stratégie et Leadership vient de démarrer avec le soutien explicite de la Direction du métier Expertise Solutions Conseil et un coup d’accélérateur est à présent donné. Les participants testeront à l’issue du parcours, une première phase de l’offre nécessitant d’endosser une posture de « coach » du dirigeant ! >>EN SAVOIR PLUS

Anticiper l’impact des règlementations nationales internationales dans le développement de son organisation tout en développant ses compétences de cadre dirigeant, c’est ce que propose depuis peu l’emlyon business school.

L’école de commerce accueillera sur son campus parisien son nouveau Programme diplômant Juriste Business Partner avec un contenu conçu à 100 % dédié aux professionnels de la fonction juridique. Pour les prochaines dates de rentrée, nous consulter. Entretien avec Eve Schönberg, responsable pédagogique de la formation. Ecrit par Stéphanie Guzman 1/ Quelles sont les raisons qui ont poussé l’emlyon à créer ce programme diplômant ? Le constat que les différentes sources de complexité auxquelles sont confrontées les entreprises (technologiques avec la profusion des data, organisationnelles avec des frontières des organisations de plus en plus ouvertes et le développement de partenariats, alliances ; le développement de processus de co-innovation, d’open innovation ; la mondialisation des affaires et les enjeux géopolitiques associés..etc..) rendent critique un dialogue permanent entre le juriste et les autres membres des équipes de direction. "Le directeur juridique et ses équipes doivent se placer en véritable business partner " Face à ces transformations, le directeur juridique et ses équipes doivent se placer en véritable business partner, et être des acteurs à part entière des processus de transformation dans lesquels s’engagent les entreprises, et pas uniquement des experts sollicités en bout de course ou uniquement une fois qu’« il y a le feu » ; il est bien souvent trop tard. Ce rôle que se doit de jouer le juriste d’entreprise le conduit à s’inscrire dans une vraie dimension stratégique, et à engager une transformation de posture. Cette vision du juriste en tant qu’acteur business est une vision portée depuis des années par emlyon business school. Cette vision s’est concrétisée par la création d’un mastère spécialisée Juriste Manager International, programme de formation initiale qui vise à donner aux futurs professionnels du droit cette vision business. Le programme Juriste Business Partner, en s’adressant aux directeurs juridiques ou à leurs collaborateurs directs s’inscrit dans la lignée de ce mastère spécialisé et affirme la nécessité pour ces professionnels de s’ancrer dans la stratégie et le business de l’entreprise. Il donne à ces praticiens du droit, au-delà de leurs connaissances techniques, une vision à 360°de l’Entreprise et leur facilite la compréhension de tous ses supports. Cette hybridation des compétences répond sans conteste à l’attente et aux besoins opérationnels des recruteurs. 2/ Avec 24 jours de présentiel sur 9 mois, peut-on considérer que ce programme est la version executive du MS Juriste Manager International délivré par emlyon ? Le programme Juriste Business Partner s’adresse à des professionnels qui ont au minimum 7 ans d’expérience professionnelle en tant que juriste d’entreprise ou en tant qu’avocat d’affaire. Avec un parcours qui s’étale sur une période de 8 à 9 mois, 24 jours de présentiel et des travaux intersessions venant compléter les apprentissages présentiels, ce programme s’appuie sur l’expérience construite par les participants tant en tant que professionnels du droit, que dans leur implication dans les réalités de l’entreprise pour en faire de véritables business partners. A ce titre ce programme se place comme une version exécutive du programme de formation initiale Juriste Manager International. Certes la pédagogie mobilisée est propre à une population de professionnels seniors, mais ce sont bien les mêmes compétences qui sont ciblées afin de contribuer au renforcement de la position et de la légitimité de ce juriste business partner. 3/ Quelles sont les principaux intervenants en 2017 ? Les principaux intervenants sont avant tout des représentants du monde du business : stratège, coach, intervenants en développement personnel, expert en stratégie d’innovation, ou encore en évolution des modèles économiques. Sur chaque module ils sont associés sur des formats adaptés (allant de la conférence à la co-discussion d’études de cas en passant par le témoignage) à des juristes, lesquels dans leurs pratiques d’intervention auprès des dirigeants de leur entreprise, adoptent cette posture de business partner. Certaines thématiques requièrent des apports d’expertise par des professionnels du droit dans leur rôle d’expert : enjeux juridiques de croissance externe, droit de la propriété intellectuelle et industrielle, cybersécurité, arbitrages internationaux… 4/ Qu'est-ce qui vous a poussé à créer ce partenariat avec Francis Lefebvre Formation ? Francis Lefebvre Formations est la référence en matière de formation pour l’ensemble des juristes. Mettre en place un partenariat avec Francis Lefebvre, c’est un moyen de garantir que le programme proposé est bien la réponse appropriée pour cette population, apportant ce regard stratégique, business en s’appuyant sur les enjeux, les pratiques, la réalité de ces professionnels. Ce partenariat représente également la possibilité de communiquer plus largement en direction de ces professionnels visés par le programme. C’est enfin la possibilité de bénéficier de l’expertise et des réseaux de Francis Lefebvre Formation pour accéder aux experts mentionnés au point précédent.