Permettre à 3250 dirigeants de PME, d’ETI et de startups d’identifier et de favoriser la mise en pratique des changements organisationnels et technologiques dans leurs entreprises. Tel était l'objectif de la quatrième édition du salon Entreprise du Futur, qui s’est tenue le 17 janvier dernier à Lyon et qui a fédéré une communauté de décideurs en organisant des rencontres entre pairs, et avec des experts.

Au programme : de grands témoins en plénière, 40 masterclass et des live innovation. Les participants ont eu notamment l’occasion de rencontrer Dirk Ahlborn, cofondateur et CEO d’Hyperloop Transportation Technologies et Bruce Dickinson, chanteur et leader du groupe Iron Maiden et CEO de Cardiff Aviation. emlyon business school était également au rendez-vous. A la fois via un stand sur le village partenaires sur lequel les participants ont pu échanger avec des responsables pédagogiques mais aussi par sa volonté de participer au débat en proposant une master class Transformation Digitale des Organisations, et plusieurs mini-ateliers de trente minutes qui ont fait la part belle aux échanges avec le public présent. Atelier #1 : « Quand transformation des espaces de travail rime avec transformations managériales» Parce que « l’espace de travail a une place prépondérante (40%) dans le choix de l’employeur pour ses bâtiments professionnels», Stéphane Parisot, Responsable innovation à emlyon business school, souligne que les entreprises ont de plus en plus tendance à s’équiper d’espaces de travail ouverts en lieu et place des bureaux classiques. Les chiffres le prouvent d’ailleurs : un baromètre Opinion Way publié par le cabinet de conseil CD&B confirme que le flex office concerne désormais plus d’un tiers des salariés français du tertiaire. Le Silex de la Part-Dieu, espace d’emlyon business school dédié à l’innovation pédagogique et à l’expérimentation de nouveaux modes de travail, a d’ailleurs été conçu dans cet esprit : un espace modulable et dynamique, où la configuration des espaces innovantes permet de libérer la créativité et d’imaginer d’autres façons de travailler. Préfigurant ce que sera le nouveau campus de Gerland en 2022, le Silex est la preuve que « changer le mobilier c’est aussi changer la culture de l’entreprise », souligne Stéphane Parisot. « On se surprend tous les jours au Silex de constater de quelle façon un mobilier modulable facilite les échanges », poursuit-il. Atelier #2 : « Transformez le futur avec les formations emlyon business school » Parce qu'il est parfois nécessaire pour les managers de prendre de la hauteur dans un environnement sans cesse changeant, de développer un réseau professionnel et de renforcer le management des équipes, les congressistes ont pu découvrir les différentes formations executives pour dirigeants pour leur permettre d'engager leur propre transformation. Atelier #3 : « Les enjeux de l’Intelligence Artificielle » Automobile, santé, agriculture, industrie, e-commerce… L’intelligence artificielle va profondément modifier ces secteurs et bien d’autres encore dans les années à venir. Si certains y voient une crainte, celle de voir la machine « voler » le travail des humains, d’autres considèrent cette évolution comme une chance de justement repenser ce travail. Une certitude cependant : l’IA est déjà en train de changer les choses. Dans le domaine automobile par exemple, avec l’augmentation des navettes et véhicules sans chauffeur. « Le business model des constructeurs automobiles en sera forcément bouleversé », indique Renaud Champion, Directeur des Nouvelles Intelligences d'emlyon business school. « Quel intérêt d’avoir une voiture personnelle en ville avec l’avènement des véhicules automatiques » poursuit-il. Autre exemple, celui de la santé, avec une forte vague d’innovations en matière de santé digitale. « Des technologies qui complètent les traitements médicaux traditionnels, ainsi que des patients mieux informés sur leurs pathologies et leur prise en charge », souligne Renaud Champion. L’agriculture encore, avec l’avènement de petits robots qui ciblent mieux les petites cultures, sont plus efficaces que des grosses machines traditionnelles et dont l’action, telle que le désherbage mécanique, peut s’avérer aussi efficace, sinon plus, que celui chimique. Faire mieux donc, avec moins, tout en respectant l’environnement et la biodiversité, c’est là une des prometteuses possibilités de l’IA dans le domaine de l’agriculture. Oui mais, l’éthique dans tout ça ? « C’est une question primordiale à laquelle forcément nous seront obligés de faire très attention » ajoute Renaud Champion. Comment réagira une voiture automatique remplie de passagers si un piéton se place sur son chemin ? Va-t-elle se jeter sur le côté de la route en risquant la vie du plus grand nombre ou “sacrifier” la personne qui se trouve sur sa route? Cette problématique, nommée « dilemme du tramway », pose des questions d’éthiques qui sont déjà aujourd’hui très vives et auxquelles nous n’avons pas fini de nous questionner dans les années à venir… Atelier #4 : « La transformation digitale des entreprises » Quasiment tous les secteurs et tous les métiers sont concernés par la digitalisation, car celle-ci permet d’accroître la performance de l’entreprise, en développant communément expérience client et expérience collaborateur. C’est le constat de François Scheid, professeur en innovation, qui cite ainsi plusieurs exemples concrets : Carrefour drive, Michel et Augustin, Verycook… Qu’il s’agisse du parcours utilisateur sur le site pour le premier, d’une communication très ciblée pour le second et d’une personnification totale de ses produits pour le troisième, tous ont compris l’importance d’entamer le dialogue avec ses consommateurs. De plus en plus présent dans les entreprises, le Chief Digital Officer a aujourd’hui pour rôle d’accompagner les collaborateurs face au changement de business apporté par les nouvelles technologies. « Renault l’a compris dès 2011 », souligne François Scheid, en étant une des premières entreprises à créer ce poste. Mise en place de méthodes de type “test and learn”, utilisation du big data, fusion des départements marketing et communication englobant la digital factory, Patrick Hoffstetter va profondément modifier la philosophie digitale de Renault en la faisant entrer de plain-pied dans le nouveau siècle. L’intérêt de la manœuvre ? Savoir essentiellement quel modèle a le plus plu aux consommateurs, les options qu’ils privilégient, etc… « Le consommateur sait ce qu’il veut aujourd’hui, il compare les produits et ne fait plus une confiance aveugle aux informations des fabricants » indique François Scheid. 85% des personnes font d’ailleurs autant confiance aux blogs qu’aux sites officiels des marques. C’est là un des enjeux de la transformation digitale pour les entreprises, être à l’écoute de son client à tous les stades de son parcours d’achat ! Atelier #5 : « Les espaces d’apprentissage Early Maker » On les appelle des tiers-lieux, autrement dit fablabs, hackerspaces, Living labs ou autres coworkings. Des espaces de socialisation où une communauté partage des ressources ou du matériel afin de faire ensemble et de trouver des solutions collectives. Ces lieux sont le reflet d’une société post-numérique et amènent d’autres manières d’apprendre. En réalité, les étudiants n’ont pas changé, mais le monde lui, oui. L’accès à la connaissance s’est donc adapté et la « salle de cours n’est aujourd’hui plus le lieu exclusif de l’apprentissage », souligne Samuel Javelle, Directeur des Maker’s Lab emlyon business school. Transformer la façon dont on transmet le savoir est un défi pour de nombreux établissements comme pour les entreprises, et c’est ce qui a poussé emlyon business school à créer des makers labs sur ses différents campus, en France comme à l’international. « Les apprenants ont remis en cause les modèles classiques de l’apprentissage puisqu’ils sont aujourd’hui initiateurs et actifs dans leur propre apprentissage ». L’interfaçage des connaissances devient aujourd’hui primordial à la fois pour mieux transmettre et pour rendre les individus agiles. Le tiers-lieu, aussi bien en tant qu’espace aménagé que modalité d’organisation collective est devenu un lieu pédagogique incontournable. Une masterclass sur la Transformation Digitale des Organisations Jean-Philippe Timsit, Directeur pédagogique du certificat Transformation Digitale des Organisations, avait réuni une table ronde de 3 professionnels impactés par le digital : Bruno Roqueplo, Dirigeant de Transition Olivier Fayard, Directeur Associé CA COM Link - Président SAS By Redside Santi Fenoll, Marketing & E-Commerce Director GTS France, Stanley Black & Decker, Inc. Chacun a partagé son expérience sur les formidables opportunités que l’alignement entre la transformation digitale et la stratégie peut engendrer. Effectivement, en cette période de révolution numérique, il constitue pour les dirigeants une source d’avantage concurrentiel indéniable.La synthèse de la masterclass sera présentée dans le Grand Livre d'or entreprise DU FUTUR prochainement disponible. Et un Shadow Comex ! Suite au succès de l’édition précédente, un Shadow Comex (comités exécutifs formés exclusivement de jeunes) composé d’étudiants d’emlyon business school, l’ECAM et Ecole 101 a été reconduit cette année. Le principe est simple, permettre aux comités exécutifs des entreprises qui le souhaitent d’avoir un regard critique et constructifs sur leur stratégie, notamment celle liée à la mutation digitale. Bien que le rôle des étudiants soit consultatif et non décisionnaire, il est bénéfique et enrichissant pour les deux parties. « Cela me permet d’avoir une vision globale sur la stratégie du groupe, sur ses actions mais aussi sur ses doutes quant à une stratégie digitale, et c’est là que nous pouvons intervenir et avoir des conseils avisés » indique Carole, étudiante à emlyon business school. Parce que, indubitablement, il serait totalement insensé d’écarter les “ Millénials” lorsque l’on évoque des problématiques liées au digital…

Les grandes marques semblent éternelles. Les relations qu’entretiennent leurs clients avec elles sont profondes et émotionnelles. Pourtant, les exemples de marques puissantes ayant disparu brusquement sont nombreux. Elles laissent parfois des traces dans les mémoires et la culture populaire : Sironimo, PanAm, Dubonnet, Banga, Arthur & Anderson… Plus longue est la liste des marques dont le souvenir s’est évanoui et qui n’évoquent plus aucune association particulière. Ces marques éteintes ne sont plus des « marques » du point de vue des consommateurs, c’est-à-dire qu’elles n’ont plus ni notoriété ni image et ne créent donc plus de valeur ajoutée. 

De même, des marques leaders dans un pays ou une région du monde peuvent être totalement inconnues ailleurs et de ce fait n’engendrer aucune association particulière dans l’esprit des consommateurs. Ainsi parler de « Dasani » en Europe n’évoquera rien ou presque alors que cette marque est très implantée aux Etats-Unis. « Falabella » désigne en France une race de chevaux nains plutôt que l’enseigne de distribution leader en Amérique Latine. « Henniez » laisse les consommateurs français perplexes alors que c’est la marque d’eau en bouteille leader en Suisse. DÉCROCHAGE Ces quelques exemples montrent que les marques ne sont pas à l’abri de problèmes stratégiques. Pour perdurer, toute marque, même puissante et bien établie, est tenue de suivre les évolutions des marchés et des modes de vie. La stratégie est un sujet central pour la pérennité des grandes marques. C’est pourquoi il est important de vérifier régulièrement l’adéquation de son offre aux transformations des modes de vie des individus. Ces transformations, souvent anodines et peu notables, impactent fortement l’efficacité commerciale des marques. L’adoption et l’utilisation massive des smartphones et tablettes a entraîné le décrochage de la marque Intel, spécialisée dans les microprocesseurs pour ordinateurs et n’ayant pas anticipé le développement du marché mobile. La difficulté réside dans le fait qu’une fois le décrochage visible, il est souvent trop tard pour réagir. La longue débâcle de Yahoo! est à ce titre exemplaire. La marque a longtemps été le leader des moteurs de recherche sur internet avant que n’apparaisse Google, plus épuré et mieux adapté aux modes de navigation des internautes. De même Kodak, pourtant inventeur de la photographie numérique, n’a pas anticipé l’explosion de cette dernière et a subi un profond revers. Si ces marques avaient été capables de remettre en question leur stratégie et de comprendre l’évolution des modes de vie, elles auraient pu réagir et s’adapter. C’est ce qu’ont su faire certaines marques iconiques. Lego, en difficulté au milieu des années 2000, est parvenu a redevenir l’un des leaders du marché en se refocalisant sur ses briques et en les associant à des univers en résonance avec les enfants (Star Wars, etc.). De même Apple, au bord de la faillite à la fin des années 1990, a pu devenir la première marque au monde en lançant une série de nouveaux produits et services qui se sont directement inscrits dans le quotidien des individus. Dans ces deux cas, les marques sont parvenues à anticiper les transformations des attentes des individus et à intéresser de nouveaux clients. VALEUR ET VALEURS Adapter sa stratégie ne signifie pas se conformer à tout prix aux attentes déclarées des consommateurs. Il s’agit de légitimer son offre, sa valeur et ses valeurs. En d’autres termes, il est nécessaire de différencier son offre et de la rendre cohérente par rapport aux évolutions des modes de vie des individus. Netflix est un exemple intéressant d’adaptation réussie. Utilisant l’image de sa marque, l’entreprise a su transformer entièrement son business model. Créé en 1997, Netflix louait des DVD par correspondance moyennant un abonnement mensuel. Tenant compte de l’évolution des modes de vie, la marque est l’une des premières à proposer la VOD mais surtout à devenir producteur de ses propres séries (House of Cards, Orange is the New Black…) afin d’attirer une nouvelle clientèle d’abonnés. Cependant, l’adéquation de la stratégieaux modes de vie n’est pas suffisante. Il convient de créer une harmonie entre la stratégie et l’image de la marque. Une bonne stratégie menée par une marque inconnue et/ou non désirable est vouée à l’échec de la même façon qu’une grande marque suivant une stratégie inadaptée ne peut survivre longtemps. Le succès d’Airbnb provient d’une alchimie entre l’image de la marque et la stratégie adaptée. La marque est capable de proposer une offre pertinente par rapport aux modes de vie contemporains. La marque ne doit (plus) être perçue comme un « simple » levier marketing mais comme la traduction, pour les consommateurs, de la stratégie de l’entreprise. Une grande marque se doit d’incarner, de tangibiliser la promesse-client de l’entreprise. A ce titre, elle cristallise les actions de tous les collaborateurs de l’entreprise et ne peut être considérée comme la seule responsabilité du service marketing. Il est donc primordial de faire partager les valeurs de la marque, son univers, sa promesse à tous les collaborateurs afin qu’ils prennent conscience de leur rôle dans la délivrance de la promesse-client. Lionel Sitz, professeur associé au sein de l'UPR Marchés & Innovation, intervient notamment pour l'Executive MBA. Ses enseignements concernent principalement le branding, le comportement du consommateur, la sociologie et l’anthropologie de la consommation. Ses recherches s’intéressent, entre autres choses, aux marques et à leur statut dans notre culture, aux modes de vie dans une société connectée, à la passion des consommateurs et aux relations entre ethnicité et consommation, etc. Elles concernent principalement les mouvements sociaux de consommateurs, la construction d’identités collectives, la sociologie, l'anthropologie et la vidéographie.

Pour former ses futurs franchisés, plusieurs options s’offrent aux réseaux : créer leur propre centre de formation, faire appel à un cabinet extérieur ou à une école de commerce reconnue. Ce dernier choix a été privilégié par le réseau ADA, qui fait appel à emlyon business school. Explications…

Chaque mois, le campus parisien emlyon business school reçoit une promotion complète – une dizaine de personnes amenées à devenir des franchisés ADA, spécialiste des solutions de mobilité. Leur profil est varié, autodidactes ou déjà diplômées d’un master ; elles découvrent l’environnement d’une grande école de commerce. Leur objectif ? Acquérir les fondamentaux en vue d’intégrer le groupe et de devenir des entrepreneurs de la mobilité de demain. « Nous avons mis au point une formation sur-mesure pour le groupe ADA, explique Gilles Basset, chef de projets clients à emlyon business school. Pendant trois semaines, ces candidats apprennent le métier de patron de franchise, puis passent une semaine sur le terrain, pour une mise en pratique ». Une pédagogie adaptée et renouvelée chaque année Concrètement, la formation prévoit des enseignements autour de la gestion financière, du management et du coaching pour accompagner ces futurs dirigeants dans leur prise de fonctions. Le relation client est également au cœur du cursus. L’approche pédagogique doit ainsi permettre à ces entrepreneurs de penser une expérience client complète et satisfaisante, depuis la première interaction digitale jusqu’au paiement. « On ne peut plus se contenter d’attendre que le client passe dans la rue. Le digital a profondément modifié la relation client et il faut s’adapter vite », rappelle Gilles Basset. Le participant devient un « early maker », un entrepreneur, capable de déceler les opportunités grâce à un état d’esprit ouvert, créatif et positif. L’adaptation est aussi le maître mot de l’école en matière de pédagogie. Pour garantir la qualité et l’adéquation des contenus et des méthodes proposés, le processus pédagogique est repensé chaque année. E-learning, business game et bientôt micro-learning… Les futurs franchisés bénéficient des dernières innovations et sont ainsi armés pour devenir des dirigeants efficaces. Les conditions de réussite sont réunies et participent à la pérennité des franchisés et du réseau. Attirer les talents Pour le réseau ADA, confier la formation de ses franchisés à emlyon business school est aussi une façon de se démarquer et de recruter des talents. « La renommée de l’école est un gage de qualité pour les futurs franchisés et peut les convaincre de se lancer dans l’aventure de la franchise aux côtés d’ADA, plutôt qu’un autre », souligne Gilles Basset. D’autant que la formation proposée est certifiante et permet, à ceux qui le souhaitent, d’intégrer d’autres cursus de grandes écoles. De quoi leur offrir des perspectives et des débouchés élargis. Depuis le début du partenariat entre ADA et emlyon business school, plus de 120 franchisés ont été formés au métier de dirigeant. Réseaux de franchise, informez-vous sur les formations sur-mesure afin d’accueillir et de préparer au mieux vos futurs franchisés. Votre contact emlyon business school : Gilles Basset – Client Project Manager +33 (0)4 78 33 70 23 / +33 (0)7 87 81 12 97 basset@eml-executive.com En partenariat avec L’officiel de la Franchise.

“Historiquement, la formation en entreprise était comme un gros paquebot : on prévoyait un plan de formation sur 1 an, qu’on déployait avec des grosses sessions sur l’année. Aujourd'hui, on ne peut plus fonctionner comme ça. Il faut être beaucoup plus agile et en capacité d’agir plus vite”. Ces mots d’Anne-Cécile Merillon, Directeur du Développement RH à Bouygues Immobilier, sont le témoin du bouleversement qu’ont vécu, avec la crise sanitaire, les entreprises dans leur modèle d’organisation du travail.

Comment les entreprises peuvent accompagner cette transformation ? Le travail à distance plébiscité par les salariés Si le monde d’après ressemble fortement au monde d’avant la crise sanitaire du covid-19, il y a bien un domaine qui semble avoir été impacté fortement, et sans doute durablement : les modes et conditions de travail ont en effet été bouleversés par une pratique professionnelle à domicile pendant 2 mois, parfois plus. Si l’on aurait pu penser que les salariés seraient affectés par cette mise à distance du lieu de travail mais aussi de leurs collègues, il n’en est rien : “85% de nos collaborateurs ont apprécié cette période de travail de chez eux, durant le confinement. Cela a été une grande surprise pour nous”, témoigne Franck Baillet, EVP - Learning & Development France à Capgemini. Plus de déplacements quotidiens en transports, des contraintes horaires allégées ou en tout cas différentes, mais aussi un lien social qui, paradoxalement, s’est maintenu, expliquent ce ressenti : “Un lien social a été conservé, grâce à des nouvelles formes d’animation d’équipes, comme le café du matin en visio, en petite équipe où l’on passe 20 minutes à discuter de sujets divers et variés” poursuit Franck Baillet. Du travail à distance au travail à domicile ? S’il est à distance du premier lieu de travail (“les bureaux”), le “travail à distance” porte sans doute mal son nom ; celui-ci ne met donc pas forcément à distance un salarié avec son organisation. Au déconfinement, beaucoup d’entreprises ont conservé un mode distanciel fort, et certaines ont d’ores et déjà annoncé qu’elles allaient renforcer cette pratique de manière générale et durable, comme c’est le cas du constructeur automobile PSA. L’articulation travail à distance / présentiel, ou ce dernier était la norme, risque donc de devenir caduque, au profit d’une articulation travail à domicile / travail au bureau, plus flexible, dans laquelle le travail à domicile n’est plus l’exception (et donc plus à distance), complétée par des situations de travail en mobilité. Comment en est-on arrivé là ? “Avant la crise, il y avait encore cette méfiance, ce doute de se dire pour le manager que travailler à distance, c’était travailler devant la télé. La question de la relation de confiance versus défiance a été mise en évidence pendant la crise : un certain nombre de managers se sont aperçu qu’en faisant confiance a priori et en mettant leurs équipes en capacité de produire, les résultats étaient présents, parfois même au-delà des attentes”, témoigne Franck Baillet. La formation professionnelle, enjeu-clé Mais ce changement, qui est un véritable bouleversement, ne pourra pas se faire tout seul, et il existe un risque très fort pour que les entreprises, n’accompagnant pas les managers et leurs équipes dans cette transformation, ratent cette opportunité de devenir plus productive et de faciliter l’épanouissement de leurs salariés. “De nombreuses entreprises ont décidé de mettre en pause, de reporter, ou d’arrêter des programmes de formation”, remarque Thomas Misslin, client project manager formations sur-mesure à emlyon business school. “Or, nous vivons un moment mémorable, on se souvient tous où nous étions le 11 septembre 2001, nous nous souviendrons tous ou nous étions à l’annonce du confinement” poursuit-il. “C’est le moment ou jamais de donner des signaux forts de ré-engagement notamment sur les sujets des soft skills et du leaderhip”. Pour Thomas Misslin, les entreprises ont aujourd’hui une formidable opportunité de montrer -et d’opérer- leur agilité : “Quelle belle opportunité de modéliser une réaction qui montre un authentique engagement pour les entreprises !” Des formats de formations plus agiles Cette opportunité, l’entreprise leader Capgemini l’a saisie avec emlyon business school, en poursuivant et en adaptant son programme de (trans)formation managériale “making leaders”. Ce programme initialement conçu en blended learning est passé en 100% distanciel quelques jours après l’annonce du confinement. La satisfaction et l’engagement continu des participants durant cette période prouve d’ailleurs qu’il est bien possible de travailler sur les soft skills et le leadership à distance. Une vision partagée par Anne-Cécile Merillon : “Les modalités que nous avons expérimenté pendant la crise nous aident aujourd’hui à envisager des moyens qui nous permettent d’être beaucoup plus agile. On peut ainsi rapidement monter un format de formation à distance, sans avoir à convoquer des salariés sur Paris, qui doivent organiser leur emploi du temps pour cela. Avec le distanciel, les salariés prennent 1h sur leur journée à se former”. (Re)investir dans la formation, preuve d’agilité et promesse d’efficacité organisationnelle De nouveaux formats et de multiples possibilités désormais offertes aux entreprises, qui doivent considérer cette période de fragilité comme une source d’opportunité : “Il est fondamental d’investir dans le développement des managers et dans le développement du leadership. Toutes les crises remettent en question des paradigmes, et demandent à se repositionner sur les choix qui ont été fait par le passé”, analyse Thomas Misslin. Faire d’un élément de fragilité une opportunité, tel est le défi actuel pour les entreprises, et la formation en est clairement le moteur. “Cette crise est un énorme accélérateur d’une transformation qui était déjà là. En fait, elle remet la fonction d’apprendre au coeur de l’entreprise. Et la formation professionnelle se dépoussière désormais à la vitesse de la lumière...”, reconnaît Franck Baillet. De nouvelles manières d’apprendre, en combinant les modalités (présentiel / distanciel, synchrone / asynchrone), et finalement peut-être aussi un retour aux fondamentaux, comme l’indique Thomas Misslin : “Ce moment nous invite à revenir à l’essence de ce qu’est d’apprendre : mobiliser l’attention, favoriser l’engagement actif, proposer un feedback aux participants, et consolider les acquis”, soit les 4 piliers de l'apprentissage proposé par le neuroscientifique et psychologue Stanislas Dehaene. Théorisé pour rendre plus efficace l'apprentissage chez les enfants, ces fondamentaux sont assurément transposables à la formation professionnelle.“Nous sommes tous des grands enfants” fait remarquer en souriant Thomas Misslin. >> Revoir le replay du Live HR "Télétravail & (trans)formation : comment repenser les modalités pédagogiques dans le contexte actuel ?" La formation sur-mesure à emlyon business school • 6 200 participants en formation continue/an dont 4 500 dans les programmes de formation sur-mesure • En présentiel sur 4 campus (Lyon-Ecully, Paris, Casablanca et Shanghai) ou directement en entreprise, en blended learning ou e-learning. • Trois thématiques fortes sont au cœur de notre expertise : > Anticiper & adresser les transformations : accompagner vos managers pour comprendre les ruptures et imaginer de nouveaux business models. > Hybrider ses pratiques managériales : développer les capacités managériales et collaboratives de vos équipes pour faire face aux nouveaux environnements et enjeux sociétaux (gouvernance, RSE, globalisation, interculturel...). > Relier l’individu à l’organisation par l’open strategy & l’intrapreneuriat : donner du sens à l’action de vos collaborateurs au sein de votre organisation en les inscrivant dans une démarche intrapreneuriale. >> En savoir plus sur les dispositifs de formation sur-mesure à emlyon

Un participant, qui suit le Executive Master Management Général depuis 2014, obtient la deuxième place à Val Saint-Côme au Canada ! 

emlyon executive development félicite Sacha Theocharis pour son podium ce week-end en coupe du monde. En terminant 2ème à l’épreuve de ski de bosses à Val Saint-Côme au Canada, Sacha accroît ses chances de participer aux Jeux Olympiques 2018 de PyeongChang. Originaire de Méribel, Sacha a démarré en Septembre 2014 le Executive Master Management Général et prépare actuellement son sujet de mémoire. De nombreux sportifs de haut niveau choisissent emlyon business school et le Executive Master Management Général en parallèle ou à la suite de leur carrière sportives. C’est un gage de réussite et de confiance afin de s’intégrer de la meilleure des manières dans une activité professionnelle. Pour ces participants « sportifs », l'école aménage leur emploi du temps en fonction de leur calendrier sportif. En revanche, aucune voie parallèle ne leur est accordée, ils suivent exactement les mêmes cours que leurs camarades. Nos équipes encouragent Sacha pour ses prochaines compétitions en coupe du monde, en espérant que ce podium marquera le début d’une longue carrière à succès. Pour plus d'information sur le Executive Master Management Général : Cliquez Ici

"Entreprises, apprenez à collaborer !"

Ce mot d’ordre était lancé aux dirigeants, de PME notamment, au cours de la conférence-débat proposée le 15 janvier par EMLYON et Acteurs de l’économie-La Tribune. Où il fut question des nouvelles formes d'entreprises collaboratives, pôles et clusters notamment, en présence de Manon Moreau, Directrice opérationnelle du cluster Eden et participante EMBA, Michel Berthelier, professeur de stratégie et organisation, et Thierry Combet, président du Groupe Cote et diplômé Advanced Management Programme. Le cluster Eden est un bel exemple de collaboration réussie entre de nombreuses PME. Créé en 2008 par six dirigeants de PME high-tech, il rassemble aujourd'hui quelque 130 entreprises, dont 60 en Rhône-Alpes, toutes dédiées au secteur sécurité-défense. Preuve de son succès, Eden est devenu, au fil des ans, une fédération de clusters, essaimant en Bretagne, en région Centre et dans les Pays de la Loire. Un exemple exposé aux dirigeants d'entreprises réunis le 15 janvier à l'occasion de la conférence débat proposée par EMLYON et Acteurs de l'économie-La Tribune, animée par Bernard Jacquand, et intitulée "Entreprise, apprenez à collaborer !", dans le cadre du cycle baptisé "Les Défis du dirigeant". Intelligence économique mutualisée "Ces PME qui emploient de 5 à 350 personnes, découvrant leur existence réciproque, ont décidé de partager les informations remontées du terrain, par exemple international. Cette intelligence économique mutualisée se révèle très efficace", décrit Manon Moreau, directrice opérationnelle d'EDEN. Trouver la bonne entreprise étrangère pour envisager une coentreprise, remporter un marché en jouant sur leur complémentarité technologique, partager ses agents à l'export, optimiser une organisation logistique : les bénéfices du cluster sont fort nombreux. "Un cluster favorise les échanges, le partage d'expériences entre dirigeants et se révèle un bon terreau pour créer des groupements d'entreprises", confirme Michel Berthelier, professeur de stratégie et organisation à EMLYON. Les groupements sont un véritable appel d'air pour des PME souvent freinées à cause de leur taille et leur surface financière pour innover, décrocher de nouveaux marchés, se développer à l'international. Manon Moreau cite l'exemple de cette entreprise réalisant un chiffre d'affaires de seulement 2 millions d'euros et qui a néanmoins remporté un appel d'offres significatif grâce à une réponse collective apportée par six membres du cluster... 400 projets collaboratifs Depuis ses débuts, EDEN a ainsi fait émerger 400 projets collaboratifs. Devenu un quasi label, le cluster participe, sous sa propre bannière, à une quinzaine de salons à l'étranger, organise des journées thématiques avec les donneurs d'ordre, fait du lobbying auprès des ministres de tutelle, réunit les dirigeants une fois tous les deux mois. La règle du jeu est simple : partager en toute transparence et ne pas se faire concurrence. "Les dirigeants d'entreprise sont nos interlocuteurs exclusivement. Nous leur disons : vous ne recevrez rien du cluster si vous n'apportez rien. Eden est avant tout orienté business", précise Manon Moreau. Michel Berthelier relève l'importance du facteur humain dans de tels schémas : "Le dirigeant doit avoir la capacité de travailler avec d'autres dirigeants, passer du "je" au "nous" collectif, supporter de s'exposer à la critique d'autrui. Ce n'est pas évident pour ces responsables de PME qui se sont faits souvent tout seuls. D'où l'importance de la gouvernance dans ces structures collaboratives. Il est indispensable de se poser la question : comment allons-nous travailler ensemble ?" Avec audace Thierry Combet, président du Groupe Cote, spécialisé dans l'installation électrique industrielle (280 collaborateurs, un chiffre d'affaires de 26 millions d'euros), diplômé Advanced Management Program à EMLYON. A-t-il puisé dans cette formation dédiée aux dirigeants l'audace de se lancer dans un partenariat inédit ? En 2010, le groupe isérois vacille et Thierry Combet, issu des ressources humaines, décide de le réorienter sur les secteurs du nucléaire et de l'hydraulique. Problème, il s'agit de marchés nationaux. Or Cote ne dispose que de deux entités basées en Isère là où il devient nécessaire sur le plan logistique de s'appuyer sur un réseau national d'agences. Il tape donc à la porte d'un géant mondial, le distributeur de matériel électrique Rexel, fort d'un chiffre d'affaires de deux milliards d'euros en France, grâce à un réseau de 460 agences sur tout le territoire. Il "deale" avec le directeur régional de Rexel : "Je lui ai proposé, lui qui était vendeur de matériel, de devenir notre sous-traitant logisticien. C'était une première mais j'ai démontré que Cote leur apporterait du volume d'affaires. Ils trouveraient donc un intérêt dans ce partenariat.". Les discussions sont difficiles, il faut en référer à la direction nationale de Rexel. Mais après 4 mois d'échanges, accord est trouvé. Le poids de la confiance Fort de cette nouvelle configuration, Cote peut aujourd'hui se porter candidat pour la rénovation des centrales hydraulique d'EDF et remporte le marché face à quatre concurrents. "Ce partenariat avec Rexel apporte de la crédibilité à notre offre. Aujourd'hui le montant de nos contrats est passé de 1,5 million d'euros à 4 à 5 millions d'euros." Le dirigeant insiste néanmoins sur la condition indispensable de réussite : "Au delà des intérêts partagés, on doit instaurer une relation de confiance, démontrer qu'on s'inscrit dans la durée. » Michel Berthelier et Manon Moreau abondent en faveur de cette importance de la connaissance mutuelle. Dans tout projet collaboratif, afin d'en assurer le développement pérenne, la confiance, une fois établie, doit être entretenue au fil du temps. Article publié dans Acteurs de l'économie, rédigé par Laurence Jaillard Crêdits photo : © Laurent CERINO/Acteurs de l’économie.

Tout projet collectif de création de valeur, privé, public ou associatif est confronté à la nécessité d’être en phase avec son environnement. Or la pandémie de Covid-19 et plus profondément la globalisation et la digitalisation font bouger le monde rapidement et durablement. Les incertitudes qui en découlent nécessitent une transformation pour construire des capacités d’action adaptées à ces évolutions.

Les comportements au cœur du changement Depuis que l’entreprise fordienne a structuré les tâches et les cadences au début du vingtième siècle, les dimensions économiques et techniques des changements sont la plupart du temps bien prises en charge. Ce qui l’est moins, c’est la dimension humaine, les managers et leurs collaborateurs n’ayant souvent qu’à se ranger dans des cases et à y rester. Or la très large majorité des entreprises qui ont entrepris une transformation durant les dix dernières années ont échoué dans leur objectif d’amélioration de la performance. Quant aux fusions et acquisitions, plus de la moitié sont des échecs. Dans un changement, les questions à la fois simples et importantes ne sont généralement pas posées. Les personnes font-elles confiance à leur hiérarchie et se font-elles confiance entre elles ? À quel type de management fait-on appel lorsque le style directif ne fonctionne plus ? Les collaborateurs ont-ils une zone de responsabilité dont leur manager favorise l’extension ? La coopération transversale est-elle favorisée ? Est-il plus prioritaire de servir un client ou de satisfaire son manager ? Met-on l’accent sur la reconnaissance des comportements positifs ou sur la punition des comportements déviants ? Le métier de manager est-il d’abord défini dans l’entreprise en termes de compétences sociales ? L’ensemble des réponses que l’entreprise donne à ces questions constitue son modèle managérial. Il programme souvent implicitement les comportements des managers. Une démarche pour concrétiser la transformation A emlyon business school, nous avons mis au point une démarche explicite d’accompagnement pour que les entreprises accroissent les chances de réussite de leurs changements de stratégie et d’organisation. Nous l’avons développée et validée auprès de plusieurs grandes entreprises dans les domaines bancaires informatique, de la santé ou de la distribution. Pendant une durée d’environ 1 an, nous favorisons la mise en cohérence des comportements de l’ensemble des responsables de l’entreprise avec un nouveau modèle managérial qu’ils ont participé à construire. Il ne s’agit pas de transmettre de nouvelles connaissances ou des compétences techniques. Le travail est centré sur des manières d’être et de faire ensemble. Nous accompagnons le développement d’aptitudes comportementales. Celles-ci font bouger les perceptions, les attitudes et les schémas mentaux, qui renforcent à leur tour l’acquisition des nouveaux comportements. Nous créons ainsi les conditions pour que les managers progressent dans la qualité du lien qu’ils tissent avec leurs collaborateurs, ce qui donne ensuite envie à ces derniers de mieux coopérer, ensemble et avec leurs clients et fournisseurs. Les managers s’entraînent par exemple à organiser le travail de façon plus transversale, à déléguer le pouvoir de décider et d’agir (ce qui est souvent appelé empowerment) ou à mieux partager la vision de l’entreprise. Il s’agit de redonner toute son importance au management en général et au leadership en particulier. Nous avons appelé cette démarche d’accompagnement le Grand 8. Son caractère distinctif réside dans l’ingénierie de psychologie comportementale qui combine huit axes synergiques activant les énergies du changement. Ces huit axes structurent un parcours immersif de développement managérial en ligne avec un modèle cible qui a été co-construit. Le participant est en permanence invité à tester des façons de faire, partager ce qu’il a produit et découvrir de nouvelles pratiques. Comme les ingrédients d’une recette de cuisine, les huit axes donnent leur plein effet lorsqu’ils sont mélangés ensemble. Chaque manager prend d’abord conscience, au cours d’une convention de lancement (axe 1), que les compétences travaillées sont en cohérence avec les buts de l’entreprise. Il participe ensuite à une évaluation à 360 degrés qui lui permet de se rendre compte du potentiel d’élargissement de son répertoire de comportements actuels (axe 2). Le participant réalise ces nouveaux comportements une première fois dans un environnement relationnel sécurisé, lors d’ateliers en présentiel ou distanciel (axe 3). Il les approfondit et les pratique plusieurs fois dans des situations réelles de travail grâce à des ressources et des exercices en ligne (axe 4). Il progresse en étant accompagné avec bienveillance par un groupe de pairs et un coach professionnel (axe 5). Il apprend à opérer un recul réflexif grâce à un carnet de bord (axe 6). Les nouveaux comportements peuvent alors être intégrés dans un ensemble de compétences plus large pour rendre possible la réalisation de projets opérationnels (axe 7). Enfin leur acquisition fait l’objet d’une reconnaissance formelle lors d’une certification au cours de laquelle il a une participation active (axe 8). Un impact mesurable et durable En parallèle, l’organisation, c’est-à-dire la structure et les procédures, est mise en cohérence avec le nouveau modèle managérial. Par exemple un modèle fondé sur l’empowerment et la transversalité entrera en contradiction avec une organisation hiérarchique traditionnelle fondée sur l’obéissance à l’autorité et sur des procédures de décision verticales utilisées en silos. Le Grand 8 aide aussi à cette transformation organisationnelle. Les nouveaux comportements des managers leur donnent en effet l’envie et les aptitudes pour tester de nouvelles façons de faire qui auront un impact sur la structure et les procédures. Les projets réalisés pendant et dans la continuité du parcours ont aussi des effets de changements profonds sur l’organisation. Concrètement dans les entreprises dans lesquelles il a été mis en œuvre, le Grand 8 a eu un impact quantifiable. D’abord les auto-évaluations des managers concernant leur implication dans le parcours, leur apprentissage de nouveaux comportements et leur capacité à transférer ceux-ci dans l’activité ont été très satisfaisantes. Ensuite des changements comportementaux positifs ont été observés par les équipes elles-mêmes. Enfin les indicateurs de performance en ressources humaines (capacité à attirer et fidéliser les talents) et en termes de marché (capacité à gagner en équipe plus d’appels d’offre sur la concurrence) ont évolué dans un sens favorable. Une démarche qui sera partagée dans un livre : « Le Grand 8 : de la formation à la transformation managériale » à paraître aux éditions UGA-PUG en septembre 2021. Le Grand 8 est pragmatique. Il est aussi fondé sur les dernières études en neurosciences, psychologie comportementale, pédagogie, théorie des organisations, management et accompagnement. Cette ouverture sur la recherche nous a amenés à le concevoir comme un système ouvert et évolutif. Nous considérons notre métier comme consistant à produire et diffuser de la connaissance, des méthodes et des pratiques visant à rendre les organisations plus humaines et plus efficaces au service de la société. Article rédigé par Thierry Nadisic, professeur en comportement organisationnel à emlyon business school et intervenant dans les formations sur-mesure. >> En savoir plus sur les programmes de formation sur-mesure développés pour les entreprises