Transformer l'ADN managérial : deux ans après, AREAS France récolte les fruits d'un programme sans précédent
Deux ans après le lancement de son ambitieux programme de formation coconstruit avec emlyon business school, AREAS France dresse le bilan. Avec plus de 50 recommandations retenues issus des travaux des managers participants et des changements de postures déjà observés sur le terrain, la transformation culturelle prend forme. Retour sur une démarche qui redéfinit les standards du management dans la restauration de concession.
En 2024, AREAS France, acteur majeur de la restauration en zones de flux avec plus de 6 000 collaborateurs répartis sur plus de 580 points de ventes et 160 sites amorçait une transformation managériale d’envergure avec une ambition claire : faire de l’engagement des équipes un levier direct de performance économique et durable, en cohérence avec la Vision 2029, en formant l’ensemble de ses cadres du comité exécutif aux directeurs de site et managers du siège, à travers un programme sur-mesure coconstruit avec emlyon business school.
Deux ans plus tard, alors que trois promotions ont déjà été formées et qu’une quatrième est en cours, AREAS France mesure les effets concrets de cette dynamique collective. Henry Mottet, DRH, et Sandrine Bocquelet, Responsable Talents et Recrutement Siège et Opérations, reviennent sur un programme qui transforme en profondeur la culture de l’entreprise et engage durablement les managers dans la mise en œuvre des key drivers d’AREAS.
De la formation à l'action : plus de 50 recommandations retenues
Le dispositif d'action learning, pierre angulaire du programme « Manager Leader », porte ses fruits. À ce jour, 16 groupes issus des deux premières promotions ont présenté leurs préconisations au comité exécutif. Le résultat dépasse les attentes : plus de 90 % des recommandations ont été retenues, soit une cinquantaine de plans d'action en cours de déploiement.
Ces plans d'action s'articulent autour de deux grands axes : d'une part, des rituels managériaux destinés à structurer les pratiques au quotidien ; d'autre part, des recommandations visant à enrichir les politiques d'entreprise, pour accompagner la transformation et contribuer activement à la stratégie d'AREAS. Ils couvrent des enjeux aussi variés qu’attirer, intégrer et fidéliser les talents, la reconnaissance, la diversité, l'équité et l'inclusion (DE&I), ainsi que le renforcement des pratiques de feedback positif pour contribuer à la performance opérationnelle. « Ce sont les managers qui nous indiquent où agir. Quand les recommandations viennent de ceux qui vivent la réalité du terrain au quotidien, elles sont plus pertinentes et plus facilement appropriées par tous », souligne Henry Mottet.
Sandrine Bocquelet détaille le processus de mise en œuvre : « Pour chaque plan d'action, nous identifions un leader chargé de piloter le déploiement au sein des services concernés. Les premiers contributeurs auxquels nous faisons appel sont les membres du groupe d'action learning dont l'idée est issue. Systématiquement, au moins deux participants se portent volontaires pour poursuivre leur engagement sur le sujet. » Un mécanisme vertueux qui crée un cercle d'émulation : les nouvelles promotions constatent que les travaux de leurs prédécesseurs se traduisent en actions concrètes. « Ce n'est pas un exercice théorique, les recommandations sont en cours de mises en œuvre. Cela donne envie aux participants de s’impliquer », observe Henry Mottet.
Le creuset des solidarités : quand la mixité transforme les pratiques
Dès la conception du programme, AREAS France et emlyon business school ont fait le pari de la mixité. Managers opérationnels issus du terrain (responsables de sites en aéroports, gares ou autoroutes) et cadres du siège (fonctions IT, marketing, finance, etc.) se retrouvent au sein des mêmes groupes de pairs. Une approche qui bouscule les habitudes et produit des effets remarquables. « Cette mixité est l'un des éléments que les participants plébiscitent le plus, observe Sandrine Bocquelet. Elle casse les silos, permet de découvrir et de comprendre les métiers des autres, et crée une entraide qui n'existait pas auparavant. Des managers travaillant dans des environnements aussi différents qu'un aéroport et une aire d'autoroute découvrent qu'ils partagent des problématiques similaires et s'échangent leurs bonnes pratiques. »
Cette alchimie contribue à faire émerger ce qu'Henry Mottet appelle des « bi-nationaux culturels » : des managers capables de concilier leur attachement à une enseigne (Starbucks, McDonald's ou Paul par exemple) et leur appartenance au groupe AREAS. « Nous avons fait la démonstration que la force des marques et notre identité de groupe peuvent coexister et se renforcer mutuellement », analyse le DRH. Sandrine Bocquelet confirme : « Sur des enseignes au concept fort comme McDonald's, où les managers avaient parfois davantage l'ADN de la marque que celui du groupe, le programme a permis d'embarquer tout le monde dans le même élan. Il génère une véritable fierté d'appartenance à AREAS. »
Des changements de postures observés au quotidien
Au-delà des indicateurs quantitatifs, ce sont les transformations qualitatives qui frappent les observateurs. Les verbatims recueillis auprès des participants témoignent d'une expérience intense : « remise en question », « sortie de zone de confort », « cohésion de groupe ». Mais c'est surtout dans les équipes que les changements se perçoivent.
« Nous recevons des retours de collaborateurs qui observent des évolutions notables chez leurs managers : plus d'écoute, davantage de collaboration, une posture différente, rapporte Sandrine Bocquelet. Certains se sont véritablement découverts, notamment au siège. Ils ont appris à fonctionner autrement. » Le programme a permis d'ancrer les six valeurs d'AREAS (force collective, responsabilité, engagement, innovation, passion du service, excellence opérationnelle) dans les pratiques quotidiennes.
Henry Mottet insiste sur la dimension systémique de cette transformation : « Le programme repose sur le principe des solidarités croisées entre niveaux hiérarchiques. Les membres du comité exécutif sont pleinement impliqués dans le suivi des groupes. Cet effet de creuset améliore la cohésion de l'ensemble du corps managérial. »
Les clés d'une transformation réussie
À l'heure du bilan d'étape, quels enseignements tirer de cette expérience ? Pour Henry Mottet, la sincérité de l'engagement est la condition première : « Je conseillerais à toute entreprise de se lancer. La clé, c'est l'alignement total de la direction : le directeur général et le comité exécutif doivent porter cette ambition avec sincérité. C'est ce soutien au plus haut niveau qui permet d'embarquer l'ensemble du corps managérial, explique le DRH. Dans un monde en perpétuel changement, il est illusoire de penser que quelques dirigeants peuvent maîtriser seuls cette complexité. En impliquant les managers dans la réflexion, ils intègrent plus facilement les routines de flexibilité et seront mieux à même de les transmettre à leurs propres équipes. »
« Il est essentiel de miser sur l'exemplarité à chaque niveau, à commencer par le comité exécutif, ajoute Sandrine Bocquelet. L'autre clé, c'est l'alignement avec le partenaire académique : nous voulions que nos managers se sentent outillés, avec des apprentissages transposables immédiatement sur le terrain, applicables au secteur de la restauration, et non une approche trop théorique et éloignée de leur quotidien. emlyon business school a parfaitement répondu à cette attente. »
Alors que la troisième promotion achève son parcours et que la quatrième se profile, AREAS France poursuit sa mue. Le programme « Manager Leader » aura permis de poser les fondations d'une culture managériale commune, socle indispensable pour déployer les politiques RH et relever les défis du secteur. « Sans ce socle, il est difficile de s'approprier les bons leviers au bon moment, conclut Henry Mottet. Transformer la culture, la vision, le sens : c'est là que tout commence. »