« IL EST PLUS DIFFICILE DE BRISER UN PRÉJUGÉ QU’UN ATOME ». Einstein a prouvé - s’il en était besoin - que le génie scientifique n’était pas incompatible avec le génie humaniste. Difficile n’est pas impossible. Les préjugés se combattent. Et, il faut mener ce combat sur plusieurs fronts. Une bataille contre soi-même. Une bataille contre les autres et la vision faussée (ou inexacte) qu’ils ont de vous-même. CHANGER DE CAP ÇA SE DÉCIDE ET ÇA SE PRÉPARE ! Faire un EMBA c’est décider de changer de stature professionnelle. Changer c’est sortir de sa zone de confort, faire bouger les lignes. Mais avant de décrocher son bâton de maréchal, le stratège habile aura reconnu le parcours et pris la mesure de ses obstacles invisibles. Il aura transformé ces montagnes de préjugés en objectifs atteignables. POSER SON DOSSIER DE CANDIDATURE EN EMBA EST UNE VICTOIRE. Le candidat doit d’abord dépasser ses freins internes. Se convaincre lui même de la nécessité d’un appui académique. Ne pas céder au leurre d’une possible progression linéaire... « Je n’ai pas besoin de ça, mes supérieurs savent bien ce que je vaux ». Le candidat doit ensuite convaincre sa famille qu’il a les ressources « tu sais je peux le faire “le moment c’est maintenant » Le candidat doit enfin convaincre son employeur de nourrir des ambitions communes « je souhaite passer au management et j’aimerais qu’on le fasse ensemble » SE CONVAINCRE ET ÊTRE SOUTENU DE LA VALIDITÉ D’UN PROJET EMBA EST LA PREMIÈRE PREUVE DES CAPACITÉS DE LEADERSHIP ET D’INTRAPRENEURIAT D’UN CANDIDAT. Si le cheminement est intime, l’étape invisible est néanmoins décisive. C’est le prélude à un bon dossier de candidature en Business School. « Le plus difficile avec l’EMBA c’est de monter le projet pour y entrer » affirme Céline Esquenet, Head of Executive MBA recruitment à EMLYON. « Ensuite c’est que du travail et du bonheur, 10 ou 20 mois de partage et de coopération ». C’est une parenthèse hors avec d’autres règles que celles du monde du travail. Il n’y a pas de compétition pendant l’EMBA. Les diplômés gardent d’ailleurs une certaine nostalgie de cette transition et un réel attachement à leur promotion et à l’école ». La grande cérémonie de remise des diplômes marque le retour au monde réel. Intérieurement et extérieurement, le candidat gagne au passage l’arme absolue anti-préjugés. Il a le diplôme d’EMBA en poche avec la certitude de l’excellence du label et la reconnaissance de ses pairs. Les postes de leaders entrepreneurs sont rares, ceux qui les décrochent n’ont pas laissé libre cours au hasard.

Le monde du travail évolue, celui de l’apprentissage doit suivre ! Fort de cette conviction, le campus parisien d’emlyon business school a été imaginé dès le départ avec l’idée de mettre à disposition un espace et un mobilier novateur : Learning hub, Silent room, espaces de co-working, Brain bubbles, Makers’ Lab… Ce travail sur l’espace* vient récemment d’être récompensé d’un Label délivré par L'Observeur du design. Organisé depuis 1999, ce prix français met en lumière le talent des entreprises et des designerset rappelle, s’il le fallait encore, que le design est un facteur de différenciation et constitue une force de propositions pour l’avenir. « Chaque petit mètre carré a été optimisé avec soin, de la signalétique au mobilier sur-mesure, en passant par un travail poussé sur l’acoustique et la lumière pour donner naissance à un lieu en ébullition, façon pépinière » indiquent les experts du jury. Petite nouveauté cette année, et non des moindres, un prix spécial du public a été mis en place ! Une fonctionnalité de vote a ainsi été créée afin que chaque visiteur de l’exposition et les internautes du site puissent mettre en lumière leurs 3 projets préférés et ainsi élire l’Étoile du public. Vous pouvez voter ICI ;) L'Étoile du public sera dévoilée à l'issue de l'itinérance de l'exposition en fin d'année 2018 ! Une qualité de vie étudiante inégalée Autre point fort du campus parisien: sa qualité de vie. Depuis 2014, les Trophées des campus responsables, l’édition francophone des Green Gown Awards, valorisent les efforts et engagements des campus francophones en matière de développement durable et de RSE. Notre campus parisien vient à ce titre d’être récompensé dans la catégorie « qualité de vie étudiante » lors de la dernière édition de ce concours. C’est une nouvelle concrétisation de la stratégie globale d’emlyon business school qui mise sur trois axes : la globalisation, la digitalisation et la performance, au service d’une pédagogie innovante, dans un cadre de vie agréable et responsable ! * Le cabinet d'architecte Saguez & Partners a réalisé les agencements du campus parisien d’emlyon business school.

Capacité d’adaptation, créativité et esprit d’équipe sont aujourd’hui les compétences clés des managers, qui doivent sans cesse se préparer à relever de nouveaux challenges. Matt Fuller, auteur de l’étude « Enjeux RH et organisationnels des labs d’entreprise » chez Conseil & Recherche, Stéphane Parisot, enseignant à emlyon business school, et Samuel Javelle, Directeur du Makers’ Lab d'emlyon, expliquent comment Fab Labs et Boot Camps peuvent booster l’agilité de vos collaborateurs.

Apprendre, désapprendre, réapprendre : les trois clés de l’agilité « Lorsqu’il y a 40 ans les étudiants terminaient leur formation, ils pouvaient réaliser la quasi-totalité de leur carrière dans un même métier. Ce n’est plus le cas aujourd’hui », commence Stéphane Parisot. L’arrivée du digital, les nouveaux comportements qu’il engendre et l’accélération du changement exigent de s’adapter en permanence à de nouvelles méthodes de travail. «Savoir apprendre, désapprendre, réapprendre et aller chercher l’information seront les clés dans le monde de demain. » Pour répondre à ce nouvel enjeu, deux outils venus tout droit des États-Unis captent l’attention de grands groupes comme Airbus ou SEB dès 2008 : les Boot Camps, et les Fab Labs. Le principe ? « Rassembler des collaborateurs clés autour d’un projet commun, et au sein d’un lieu créatif afin de développer de nouvelles méthodes de travail et d’échanger les compétences », décrit Samuel Javelle. Contraction de Fabrication Laboratory, un Fab Lab est un lieu partagé où l’on trouve des outils, des technologies et des bonnes pratiques pour tester et fabriquer presque tout ce que l’on peut imaginer. Si, pour Matt Fuller, le boom des Fab Labs des années 2000-2015 s’explique en partie par « un effet de mode, ou pour imiter la concurrence », les entreprises ont depuis gagné en maturité, et la trentaine de Fab Labs d’entreprise recensés en France par le chercheur répondent désormais à des enjeux business précis. Casser les silos et décloisonner les entreprises Parmi les priorités affichées par les entreprises : casser les silos qui paralysent les organisations, et simplifier les interactions entre les collaborateurs clés. En jouant sur le type d’objet à concevoir dans le cadre de Fab Labs ou de Boot Camps, l’entreprise peut orienter le projet pour répondre à ses enjeux spécifiques. Le chercheur distingue trois grandes catégories d’objet, qui ont chacun leur finalité propre. La première : favoriser les échanges par la mise en oeuvre concrète d'une idée. « Pour matérialiser une idée, les collaborateurs sont amenés à échanger entre eux autour d’un projet tangible. » Deuxième niveau de collaboration : fédérer les différentes équipes autour de la conception du produit. Matt Fuller cite l’exemple d’un ingénieur de chez Renault, qui a créé une maquette permettant d’intégrer un smartphone dans le tableau de bord. « En construisant cet objet, il apporte sa vision produit, avec les normes de sécurité, de conception, etc. Ensuite, il présente l’objet au pôle financier, qui détermine comment cette invention va faire baisser certains coûts de production. Chacun comprend ainsi la logique de l’autre, et anticipe les transformations induites dans les deux métiers par un nouvel objet ». Le dernier niveau de collaboration concerne les objets conçus dans une logique plus pragmatique, où les frontières entre les fonctions s’effacent temporairement. « Les porteurs de ces différentes démarches visent souvent à casser les silos et à aider leurs entreprises à gagner en transversalité » conclut l’expert. Si le secteur industriel est naturellement propice aux Fab Labs, rien n’empêche d’autres activités d’en bénéficier. Et Matt Fuller de citer l’exemple d’un assureur qui vient de lancer un Fab Lab centré sur l’expérience client. « Ce qui compte, c’est d’avoir un projet clair autour duquel rassembler les énergies. » Dernier bénéfice Fab Lab : inciter les collaborateurs à conduire leurs propres expériences. Stéphane Parisot mentionne « la théorie du 70-20-10 », selon laquelle le savoir provient à 10% de ce que l’on apprend en cours, à 20% de ses échanges avec autrui… et à 70% de ses propres expériences. Raison pour laquelle Google attend de ses salariés qu’ils consacrent 20% de leur temps à des projets personnels… une stratégie gagnante pour l’un des leaders de l’innovation mondiale. Cultiver les compétences des leaders de demain : l’exemple d’emlyon Preuve supplémentaire de la pertinence des Boot Camps et des Fab Labs : ces outils sont désormais intégrés dans les formations d’excellence proposées par des grandes écoles comme emlyon business school. « Comme les entreprises, les grandes écoles veulent former des professionnels capables non seulement de penser des solutions innovantes, mais également de les « faire » pour passer du concept à la réalité le plus tôt possible. » confie Samuel Javelle, qui gère le Makers’ Lab d’emlyon. L’école organise son premier Boot Camp en 2016 : une vingtaine de participants, issus de l’écosystème emlyon (étudiants en formation initiale et continue, alumni, collaborateurs…), sélectionnés parmi 200 candidats doivent réaliser en quatre jours des ruches connectées. L’occasion de développer leur esprit d’équipe, leur créativité et leur connaissance des technologies par le DIY (Do It Yourself) en s’initiant à la programmation, à l’électronique, au développement web et à la fabrication numérique. Les nombreuses transformations auxquelles font face les entreprises aujourd’hui, les poussent à innover autrement, en allant chercher les idées, les énergies et les compétences partout où elles se trouvent, en favorisant les croisements et les métissages et en expérimentant le plus tôt possible. Ces nouveaux lieux d’expérimentation deviendront véritablement incontournables dans les années à venir pour les entreprises. Boot camps, formules sur-mesure pour accompagner les démarches d’innovation ou renforcer la cohésion d’équipe, nouveau levier de motivation des talents … « Tout reste à inventer et à co-construire avec les entreprises ! » conclut Stéphanie Parisot. Formation intra-entreprise et sur-mesure Décliner ou co-construire un programme en adéquation avec les enjeux stratégiques de votre entreprise Basées sur l’expertise de nos professeurs et sur l’écosystème emlyon business school, les solutions sur-mesure visent à répondre aux enjeux de transformation des organisations et des collaborateurs. L'action learning est au coeur de la pédagogie pour vous garantir un impact individuel et collectif dans la durée.

Dans ses discours, le président Macron se réfère à plusieurs reprises sur les notions de « capabilité » et d’« encapacitation ». L’idée de travailler sur les conditions de liberté et d’agir de chacun est à la fois une question politique, mais aussi une question qui touche directement les pratiques de management et l’histoire des entreprises.

Ainsi, avec l’auto-entrepreneuriat, de nombreuses personnes cherchent à échapper aux conditions contraignantes du salarié. En choisissant ce statut, ils essayent de garantir et même, d’élargir, leur capacité d’agir pour augmenter leur individualité. Il s’agit plus d’entreprendre pour son égo, que d’une réelle ambition économique, on peut d’ailleurs parler d’« égopreneurs ». Une évolution des mutations sociales du travail Au cours du XXe siècle, les sociétés modernes ont institutionnalisé les entreprises au travers de règles de contrôle et de coopération. Ce sont ces règles qui, d’une part, permettent de fournir un sens commun aux pratiques professionnelles, mais, d’autre part, permettent de contenir les actions collectives en constituant un dispositif de contrôle des individus. L’entreprise s’est développée essentiellement en créant une organisation-environnement pour faciliter cette dialectique coopération/contrôle. Le XXIe siècle qui s’ouvre favorise au contraire l’individuation en lieu et place d’une institutionnalisation stable du contrat social commun. Il faudra distinguer la notion d’individuation de l’individualisation. L’individuation consiste en la possibilité de se distinguer des autres, sans pour autant s’isoler du collectif. Cette idée, initiée par Durkheim, Jung et Simondon, est aujourd’hui développée par Cynthia Fleury avec la notion d’irremplacibilité. Se donner les moyens d’être irremplaçables par les expériences conduit les individus à exiger des conditions d’existence singulières pour réussir cette individuation comme style de vie. Ceci conduit à la disparition même de la notion de société pour Alain Touraine, ou l’avènement d’un monde liquide pour Zygmunt Bauman. Dès 1990, Giorgio Agamben (en référence avec Spinoza) perçoit cette autonomisation du sujet à l’encontre des contraintes collectives. Ni individuel, ni universel, « l’individu qui vient » cherche son individuation, fait communauté sans présupposé, ni condition d’appartenance et avec le souci de soi comme finalité. Il est à la recherche d’une vie qualifiée (une manière de vivre propre à soi), en opposition avec une vie nue (le seul fait de vivre). Par ailleurs, la notion de multitude réapparaît pour qualifier cette mutation sociale. Les organisations fonctionnent à la fois comme des totalités et aussi, et surtout, comme la somme d’individualités cherchant plus leur autonomie qu’à former un corps social unifié (tout en étant une partie constituante du social). Ces mutations conduisent de nouveau à une autonomisation des individus à l’égard des entreprises, au rejet du contrat de subordination et de la hiérarchie. Ainsi, la notion de tâches dans le cadre du travail recule, et la relation d’appartenance à l’entreprise décline en faveur d’autres critères de participation comme l’encapacitation. L’avènement des liens coopératifs, au cœur des associations, proposé par Roger Sue, illustre ce fait. Les organisations qui favorisent l’engagement de l’individu envers la stratégie d’entreprise au lieu de fonder leur efficacité sur le contrôle fournissent un autre exemple de ce changement social. Avec la singularisation des existences au travail comme dans la vie privée, on passe d’un environnement et d’activités économiques imposés de l’extérieur à « l’intrapreneuriat » pour soi. À l’époque des « égopreneurs » qui remplacent la hiérarchie par une légitimité fondée sur les capacités, le « faire » singulier, et les expertises individuelles. De l’autoentrepreneur à l’égopreneur Les entreprises sont des objets contingents et historiques. Elles dépendent des conditions économiques et sociales dans lesquelles elles prennent place. Parallèlement, le management, comme la figure de l’entrepreneur, est également soumis à cette condition d’historicité. Par conséquent, les conditions de travail sont également assujetties à ces changements sociohistoriques, dont notamment les dispositions sociales, les pratiques managériales ou les contraintes stratégiques. Parallèlement, nous assistons à une intériorisation des pratiques de management : d’une démarche de spécialiste, le management et la stratégie sont devenus l’affaire de chacun. C’est la thèse défendue par Gary Hamel dans son livre La fin du management. Les pratiques managériales sont omniprésentes dans les entreprises parce que l’idéologie du management s’inverse : chacun est conduit à se manager sans attendre une stimulation externe. Nous passons d’une logique de collaboration à une logique d’activité pour soi-même. Chacun se fixe ses propres objectifs stratégiques. Ceci implique un changement de « style » dans l’activité professionnelle. Le style d’être est une quête d’indivuation pour Marielle Macé : toute vie est un choix d’être, et notamment le choix de son « style d’être », et de sa propre singularité d’existence. Du salarié au collaborateur, de collaborateur à ressource, de ressource à talent, de talent à entrepreneur pour soi : la figure même de l’individu au travail change de nature, et pas seulement avec les nouvelles générations. Ainsi, si l’auto-entrepreneur est une figure juridique répandue, le succès de ce statut révèle aussi la mutation idéologique du recentrement sur l’individuation. Nous assistons ici à l’avènement de « l’égopreneur » : l’égopreneur gère non seulement sa carrière, mais plus particulièrement son individuation, ses expériences, la capitalisation de ses compétences, et surtout, exerce sur lui-même sa stratégie pour guider et construire ses capacités au moyen de son existence ! S’il s’agit bien de la fin du management, il s’agit surtout de la fin du management de subordination et l’avènement d’un management d’une multitude d’égopreneurs, qui cherchent à développer et maintenir leurs propres capacités. De plus en plus, l’entreprise ne deviendra qu’un point de passage pour offrir ce contexte d’encapacitation propre à développer l’individuation de chacun.

La seconde édition du Congrès Entreprise du Futur, organisé au centre de Congrès de Lyon, a remporté un franc succès. Plus de 3 500 participants ont répondu à l'appel et ont pu échanger, à travers des conférences dynamiques, des badges connectés et des parcours thématiques.

« Nous sommes fiers de cette nouvelle édition qui a réuni des participations de la France entière et nos pays voisins ! En effet, plus de 70 régions et plus de 10 pays étaient représentées lors de ce Congrès. Ce 2e Congrès a été marqué par une forte présence de l’industrie française et par un écosystème partenaires démultiplié. Grâce au village partenaires #EDFutur, les participants ont pu vivre une expérience hors du commun. » a déclaré Laurent Fiard, président directeur général de Visiativ, lors de la cérémonie de clôture. Les participants ont pu expérimenter le networking connecté, grâce à des badges "Poken". D'un simple contact, les visiteurs pouvaient échanger leurs cartes de visite, mais aussi récupérer des plaquettes dématérialisées. "Nous avons comptabilisé plus de 35 000 connexions avec le badge", relate Alban Guyot. Les congressistes ayant suivi l’un des 3 parcours d’expérience animés par des experts emlyonbusiness school,recevront prochainement leur certificat Entreprise DU FUTUR, en partenariat avec emlyonbusiness school, qui atteste d’un premier niveau de maîtrise des enjeux du numérique. Pour poursuivre le développement de leurs compétences et propulser leur entreprise dans l’ère digitale, emlyon business school a également présenté son nouveau Certificat Transformation Digitale Des Organisations Un programme certifiant de 15 jours soit 5 modules de 3 jours sur 5 mois Pour les managers et dirigeants souhaitant engager leur entreprise dans un processus de transformation numérique Dispensé sur le campus emlyon business school à Paris Avec une passerelle vers l’Executive MBA PROCHAINE RENTREE LE 16 MARS 2017 Plus d'informations sur le certificat : cliquez ici Ou Contactez Astrid LOI / aloi@eml-executive.com / +33(0)1 53 34 23 82 / +33(0)6 07 35 21 98 En attendant, retrouvez la table ronde prospectiviste sur le Numérique et les Millenials comme le moteur de l'Entreprise en 2030. Emmanuelle DUEZ, Joël DE ROSNAY, Bernard BELLETANTE et Guillaume DECITRE sont les invités de ce débat. Et revivez les grands temps forts du congrès de l'Entreprise Du Futur 2017 qui a réuni plus de 3 000 dirigeants de PME et ETI le 19 janvier 2017 à Lyon Revivez les grands temps forts du congrès de l'Entreprise DU FUTUR 2017 qui a réuni plus de 3 000 dirigeants de PME et ETI

De par leur appartenance à une organisation dotée de moyens importants et déjà intégrée dans le tissu économique, l’impact des intrapreneurs est potentiellement considérable. Grâce au levier corporate, une bonne idée intrapreneuriale peut se traduire en dizaine de millions d’euros de revenus ou d’économies supplémentaires… Les intrapreneurs sont aussi des vecteurs de transformation de la culture et des pratiques de leur entreprise. Leur rôle est donc tout aussi déterminant que celui des entrepreneurs lorsqu’il s’agit de saisir les opportunités qui émergent des bouleversements que nous connaissons, et de les transformer en projets à forte valeur ajoutée. Les aider à réussir est un enjeu crucial pour l’avenir de l’entreprise. Il existe actuellement en France près de 1500 structures dédiées à l’accompagnement d’entrepreneurs et plusieurs d’entre elles accompagnent aussi des intrapreneurs. Par ailleurs, de nombreuses entreprises mettent en place des structures d’accompagnement internes en s’inspirant des approches utilisées pour accompagner les entrepreneurs. Mais s’agit-il vraiment de la même activité ? Quels en sont les points communs ? Quelles sont les spécificités de l’intrapreneuriat ? >> En savoir plus sur l'Institut de l'intrapreneuriat : institut-intrapreneuriat.em-lyon.com/ >> Visionnez cette table ronde digitale en replay :

Survivre et prospérer face à la crise sanitaire, c’est possible : l’enracinement dans la raison d’être, l’empowerment et un renouveau dans l’attitude managériale peuvent aider les organisations à y parvenir.

La pandémie actuelle est une crise fondamentale pour l’activité des entreprises. Le choc a en effet touché à la fois leur stratégie, leur organisation et leur management. Leur manière de répondre aux besoins de leurs clients et de la société, qui est la raison de leur existence, a été déstabilisée. Leurs méthodes bien rodées de division et de coordination du travail ont été remises en cause. Le lien social entre les salariés et celui avec les clients ont été largement rompus. Après l’activation des réflexes de survie pendant le confinement, nous voici entrés dans l’ère de la construction post-traumatique. Dans un environnement caractérisé par des incertitudes qui ne diminuent pas, trois clés permettent à l’entreprise d’organiser sa résilience : l’enracinement dans sa raison d’être, la délégation du pouvoir d’agir et le soin managérial. La résilience par la vision La plupart des secteurs ont connu des transformations d’ampleur. Le nombre de clients des canaux traditionnels s’est effondré tandis que les ventes en ligne ont explosé. Selon la Fédération de la vente à distance et du e-commerce, l’activité des sites marchands des chaînes de magasins dans le non-alimentaire a augmenté de 67% lors du confinement. Les défaillances de fournisseurs chinois ont soudain permis de prendre conscience de la fragilité des chaînes de valeurs globalisées qui représentaient, d’après un rapport de l’OMC de 2019, plus des deux tiers du commerce mondial. Selon des résultats d’enquêtes présentés par la présidente de la Banque centrale européenne en juillet 2020, ces chaînes de valeur ont connu une réduction d’activité de près de 35%. Le pouvoir qu’avaient jusqu’à présent les entreprises dans le choix des lieux de production n’est plus jugé légitime. Les Etats se sont rendu compte que certains produits, comme les médicaments, étaient sensibles et qu’il fallait contrôler leur chaîne d’approvisionnement au service du bien commun. Lorsque les remises en cause stratégiques sont si profondes, si l’on veut non seulement s’adapter mais aussi prospérer, il convient de changer son mode de pensée et d’action. Depuis la loi Pacte de 2019, les entreprises doivent définir leur raison d’être et y inclure la dimension sociétale. Par exemple, une entreprise comme Atos promet d’aider chacun à mieux maîtriser l’espace informationnel et la SNCF nous donnerait la liberté de nous déplacer facilement en préservant la planète. C’est sur ce type de fondement identitaire que l’organisation résiliente construit une vision qui sera le cadre pour prendre des décisions stratégiques pertinentes. Une enquête réalisée par le professeur Thomas Gauthier, d’emlyon business school, auprès de 400 dirigeants d’entreprise au début du confinement a ainsi montré que 10% d’entre eux seulement avaient été à même de réagir en renonçant à certaines activités et en en créant de nouvelles. Si vous êtes une entreprise de jeux vidéo, un institut de formation ou une salle de sport avec une raison d’être et une vision fortes et claires, vous pouvez plus facilement vous réinventer pour proposer vos services en ligne que si vous restez fixé sur un modèle d’affaire traditionnel qu’il faut sauver à tout prix. Le fait que la raison d’être ait une dimension sociétale aide par ailleurs l’entreprise à comprendre qu’elle doit aussi gérer sa légitimité. Elle acceptera alors mieux que certaines activités en Europe soient relocalisées si cette décision est prise pour le bien de tout son écosystème et pas seulement sur le critère d’une économie à court terme relative à ses coûts de production. La résilience par l’organisation Une fois que l’entreprise a trouvé comment interagir avec son nouvel environnement, le deuxième volet de sa construction de résilience concerne sa structure. La crise du Covid-19 a généré une instabilité des procédures et des décisions. Il a fallu de nombreux tâtonnements, essais et erreurs pour trouver une organisation permettant aux individus de se sentir protégés du virus, tout en ayant la capacité de continuer à réaliser leurs missions. Pendant le confinement, l’appel simultané, pour différents segments de salariés, au télétravail, à une présence physique sur le terrain dans des conditions difficiles et au chômage technique a produit des inégalités et de forts sentiments d’injustice. La première urgence consiste à confirmer la légitimité sociale des décisions prises. Un salarié qui a dû venir travailler pendant le confinement en prenant des risques pour sa santé, alors que certains de ses collègues bénéficiaient d’une mise en activité partielle ou de la possibilité de télétravailler peut ressentir une inégalité. Et ce d’autant plus que les tâches inhérentes aux postes plus élevés dans la hiérarchie étaient souvent les plus à même d’être réalisées en télétravail. Le risque est ici de renforcer un clivage social déjà existant. En accompagnant des équipes de managers de terrain dans plusieurs secteurs, j’ai pu constater que cette inégalité a été la source de sentiments d’injustice, puis de désengagement, ainsi que de comportements cachés de représailles vis à vis de l’organisation. Il convient de vérifier que les procédures de décision concernant l’affectation de chacun à un type particulier d’organisation du travail ont été justes, c’est-à-dire qu’elles ont respecté l’égalité de traitement à situation équivalente et permis un droit d’expression concernant la décision. L’appel au télétravail implique par ailleurs un changement d’état d’esprit et d’organisation de la part des managers. Les méthodes classiques fondées sur le contrôle ne fonctionnent plus. L’expérience du confinement, où le télétravail était obligatoire et total pour de nombreux salariés, a montré qu’il était possible de travailler tout aussi efficacement à distance qu’au bureau. Une étude réalisée par Malakoff Mederic Humanis dès 2019 montre que les dirigeants observent chez les télétravailleurs une augmentation de l’engagement et de l’efficacité du travail de 79%. Les réunions en ligne deviennent plus performantes car mieux centrées sur leurs objectifs. Le gain de temps et d’énergie utilisés habituellement dans les transports permet de mieux gérer l’interface entre la vie professionnelle et la vie privée. Les deux tiers des salariés demandent ainsi à plus bénéficier du télétravail par rapport à ce qui leur était autorisé avant le confinement. Dans ces conditions, les managers gagnent à relâcher leur méfiance habituelle envers le télétravail. Pour tous les postes où le télétravail a prouvé qu’il fonctionnait, un consensus se dégage aussi bien parmi les dirigeants que chez les syndicalistes pour une organisation avec deux ou trois jours seulement par semaine de présence au bureau. Une clé de résilience fondamentale pour l’entreprise concernant les décisions d’organisation du travail et en particulier du télétravail réside dans le développement de la délégation du pouvoir de décider et d’agir, plus connue sous sa dénomination anglo-saxonne d’« empowerment ». Les personnes en télétravail vivent une nouvelle relation à l’autorité. Elles contrôlent mieux leur espace physique, puisqu’il s’agit en général de leur domicile, ont plus de liberté dans l’organisation de leur journée et ont souvent plus d’autonomie de décision concernant les tâches qui leur sont confiées. C’est l’occasion pour les managers d’aller dans le sens de ces changements et de les renforcer. Accepter que les salariés aient acquis un pouvoir de décision concernant leur organisation du travail comme le contenu de leurs missions, et leur en accorder encore davantage favorise le rôle d’accompagnateur du manager. C’est un facteur puissant d’engagement et cela entre en pleine cohérence avec la transformation que nous avons décrite vers une plus grande place donnée à la raison d’être comme principe directeur de l’action stratégique. Seules des personnes autonomes et responsables sont à même d’utiliser le cadre de la vision de l’entreprise pour prendre des initiatives favorisant la réussite de nouvelles activités créatrices de valeur. La résilience par la relation Selon de nombreux observateurs (parmi lesquels Pierre-Yves Gomez, président de l’Institut français de gouvernement des entreprises), le troisième choc lié au coronavirus auquel l’entreprise fait face est le repli sur soi. Les gestes barrières, les masques, la distanciation physique font des clients et des collègues des sources de danger dont il faut se prémunir. Chacun cherche à se construire un espace physique protégé de l’intrusion des autres. Des personnes se persuadent qu’elles travaillent mieux seules. L’individualisme se renforce. Le développement du télétravail présente de surcroît le risque d’une moindre socialisation et de moins d’occasions de coordination informelle. La dimension collective du travail perd de son importance. Cela peut rendre la coopération ou l’intégration de nouveaux venus comme les jeunes diplômés plus difficiles. Construire la résilience de l’entreprise passe par l’invention de nouvelles formes de lien social. De plus en plus souvent dans les organisations contemporaines, le rôle du manager consiste à prendre soin de ses collaborateurs, ce que l’on a pu appeler la logique du « care ». Une enquête réalisée en mai 2020 auprès de 5000 salariés par Clara Laborie à l’IAE de Grenoble a montré que les attentes des salariés vis-à-vis de leur responsable n’avaient pas évolué avec la crise : ils attendent toujours de la disponibilité, de la proximité, de la confiance, des échanges réguliers et de la réactivité par rapport à leurs demandes. Le principal reproche qui était fait au responsable concernait ses absences liées à un surinvestissement dans ses autres tâches, comme la participation à des réunions lointaines ou le « reporting » au détriment du management de la relation. D’une façon paradoxale, le télétravail peut permettre de renforcer la présence active du manager, car le risque de perte de lien du fait de l’absence physique des collaborateurs oblige à construire en compensation plus de rendez-vous dédiés à la relation. De la même façon, il convient de trouver de nouvelles manières d’entretenir les relations collectives. Les logiciels de réunion à distance, à l’instar de Zoom ou Teams, sont aussi utilisés pour des rassemblements conviviaux. Même si les collaborateurs sont en télétravail différents jours de la semaine, certains managers font en sorte que l’ensemble de leur équipe soit régulièrement présente lors d’une même journée. Ils organisent à cette occasion des espaces d’échanges sincères. D’autres responsables installent un tableau d’expression libre dans une salle de pause accessible uniquement aux salariés où chacun peut écrire des messages pour partager son état d’esprit du moment. Des lieux d’expression des émotions négatives, comme la peur ou la colère sont mis en place, par exemple à la suite d’interactions conflictuelles avec les clients. Cette expression est régulée de façon à favoriser l’apprentissage de compétences de gestion du travail émotionnel par les salariés. L’attention portée par le manager à ses collaborateurs, la mise en place de nouvelles manières d’être collectives et l’accompagnement des salariés dans le management de leurs émotions sont de nature à contrer la mise à distance de l’autre. Ces nouveaux fonctionnements seront d’autant plus efficaces qu’ils seront mis en œuvre à la fois en présentiel et à distance. L’enjeu final est de retrouver le lien et la confiance. Ceux-ci sont en effet indispensables si l’on veut que « l’empowerment », décrit comme deuxième axe de résilience, se réalise concrètement. Les salariés n’accepteront l’autonomie et la responsabilisation qu’à condition qu’ils aient confiance dans leur manager et leurs collègues. Source : article écrit par Thierry Nadisic, professeur-chercheur en comportement organisationnel à emlyon dans Harvard Business Review