De par leur appartenance à une organisation dotée de moyens importants et déjà intégrée dans le tissu économique, l’impact des intrapreneurs est potentiellement considérable. Grâce au levier corporate, une bonne idée intrapreneuriale peut se traduire en dizaine de millions d’euros de revenus ou d’économies supplémentaires… Les intrapreneurs sont aussi des vecteurs de transformation de la culture et des pratiques de leur entreprise. Leur rôle est donc tout aussi déterminant que celui des entrepreneurs lorsqu’il s’agit de saisir les opportunités qui émergent des bouleversements que nous connaissons, et de les transformer en projets à forte valeur ajoutée. Les aider à réussir est un enjeu crucial pour l’avenir de l’entreprise. Il existe actuellement en France près de 1500 structures dédiées à l’accompagnement d’entrepreneurs et plusieurs d’entre elles accompagnent aussi des intrapreneurs. Par ailleurs, de nombreuses entreprises mettent en place des structures d’accompagnement internes en s’inspirant des approches utilisées pour accompagner les entrepreneurs. Mais s’agit-il vraiment de la même activité ? Quels en sont les points communs ? Quelles sont les spécificités de l’intrapreneuriat ? >> En savoir plus sur l'Institut de l'intrapreneuriat : institut-intrapreneuriat.em-lyon.com/ >> Visionnez cette table ronde digitale en replay :

Survivre et prospérer face à la crise sanitaire, c’est possible : l’enracinement dans la raison d’être, l’empowerment et un renouveau dans l’attitude managériale peuvent aider les organisations à y parvenir.

La pandémie actuelle est une crise fondamentale pour l’activité des entreprises. Le choc a en effet touché à la fois leur stratégie, leur organisation et leur management. Leur manière de répondre aux besoins de leurs clients et de la société, qui est la raison de leur existence, a été déstabilisée. Leurs méthodes bien rodées de division et de coordination du travail ont été remises en cause. Le lien social entre les salariés et celui avec les clients ont été largement rompus. Après l’activation des réflexes de survie pendant le confinement, nous voici entrés dans l’ère de la construction post-traumatique. Dans un environnement caractérisé par des incertitudes qui ne diminuent pas, trois clés permettent à l’entreprise d’organiser sa résilience : l’enracinement dans sa raison d’être, la délégation du pouvoir d’agir et le soin managérial. La résilience par la vision La plupart des secteurs ont connu des transformations d’ampleur. Le nombre de clients des canaux traditionnels s’est effondré tandis que les ventes en ligne ont explosé. Selon la Fédération de la vente à distance et du e-commerce, l’activité des sites marchands des chaînes de magasins dans le non-alimentaire a augmenté de 67% lors du confinement. Les défaillances de fournisseurs chinois ont soudain permis de prendre conscience de la fragilité des chaînes de valeurs globalisées qui représentaient, d’après un rapport de l’OMC de 2019, plus des deux tiers du commerce mondial. Selon des résultats d’enquêtes présentés par la présidente de la Banque centrale européenne en juillet 2020, ces chaînes de valeur ont connu une réduction d’activité de près de 35%. Le pouvoir qu’avaient jusqu’à présent les entreprises dans le choix des lieux de production n’est plus jugé légitime. Les Etats se sont rendu compte que certains produits, comme les médicaments, étaient sensibles et qu’il fallait contrôler leur chaîne d’approvisionnement au service du bien commun. Lorsque les remises en cause stratégiques sont si profondes, si l’on veut non seulement s’adapter mais aussi prospérer, il convient de changer son mode de pensée et d’action. Depuis la loi Pacte de 2019, les entreprises doivent définir leur raison d’être et y inclure la dimension sociétale. Par exemple, une entreprise comme Atos promet d’aider chacun à mieux maîtriser l’espace informationnel et la SNCF nous donnerait la liberté de nous déplacer facilement en préservant la planète. C’est sur ce type de fondement identitaire que l’organisation résiliente construit une vision qui sera le cadre pour prendre des décisions stratégiques pertinentes. Une enquête réalisée par le professeur Thomas Gauthier, d’emlyon business school, auprès de 400 dirigeants d’entreprise au début du confinement a ainsi montré que 10% d’entre eux seulement avaient été à même de réagir en renonçant à certaines activités et en en créant de nouvelles. Si vous êtes une entreprise de jeux vidéo, un institut de formation ou une salle de sport avec une raison d’être et une vision fortes et claires, vous pouvez plus facilement vous réinventer pour proposer vos services en ligne que si vous restez fixé sur un modèle d’affaire traditionnel qu’il faut sauver à tout prix. Le fait que la raison d’être ait une dimension sociétale aide par ailleurs l’entreprise à comprendre qu’elle doit aussi gérer sa légitimité. Elle acceptera alors mieux que certaines activités en Europe soient relocalisées si cette décision est prise pour le bien de tout son écosystème et pas seulement sur le critère d’une économie à court terme relative à ses coûts de production. La résilience par l’organisation Une fois que l’entreprise a trouvé comment interagir avec son nouvel environnement, le deuxième volet de sa construction de résilience concerne sa structure. La crise du Covid-19 a généré une instabilité des procédures et des décisions. Il a fallu de nombreux tâtonnements, essais et erreurs pour trouver une organisation permettant aux individus de se sentir protégés du virus, tout en ayant la capacité de continuer à réaliser leurs missions. Pendant le confinement, l’appel simultané, pour différents segments de salariés, au télétravail, à une présence physique sur le terrain dans des conditions difficiles et au chômage technique a produit des inégalités et de forts sentiments d’injustice. La première urgence consiste à confirmer la légitimité sociale des décisions prises. Un salarié qui a dû venir travailler pendant le confinement en prenant des risques pour sa santé, alors que certains de ses collègues bénéficiaient d’une mise en activité partielle ou de la possibilité de télétravailler peut ressentir une inégalité. Et ce d’autant plus que les tâches inhérentes aux postes plus élevés dans la hiérarchie étaient souvent les plus à même d’être réalisées en télétravail. Le risque est ici de renforcer un clivage social déjà existant. En accompagnant des équipes de managers de terrain dans plusieurs secteurs, j’ai pu constater que cette inégalité a été la source de sentiments d’injustice, puis de désengagement, ainsi que de comportements cachés de représailles vis à vis de l’organisation. Il convient de vérifier que les procédures de décision concernant l’affectation de chacun à un type particulier d’organisation du travail ont été justes, c’est-à-dire qu’elles ont respecté l’égalité de traitement à situation équivalente et permis un droit d’expression concernant la décision. L’appel au télétravail implique par ailleurs un changement d’état d’esprit et d’organisation de la part des managers. Les méthodes classiques fondées sur le contrôle ne fonctionnent plus. L’expérience du confinement, où le télétravail était obligatoire et total pour de nombreux salariés, a montré qu’il était possible de travailler tout aussi efficacement à distance qu’au bureau. Une étude réalisée par Malakoff Mederic Humanis dès 2019 montre que les dirigeants observent chez les télétravailleurs une augmentation de l’engagement et de l’efficacité du travail de 79%. Les réunions en ligne deviennent plus performantes car mieux centrées sur leurs objectifs. Le gain de temps et d’énergie utilisés habituellement dans les transports permet de mieux gérer l’interface entre la vie professionnelle et la vie privée. Les deux tiers des salariés demandent ainsi à plus bénéficier du télétravail par rapport à ce qui leur était autorisé avant le confinement. Dans ces conditions, les managers gagnent à relâcher leur méfiance habituelle envers le télétravail. Pour tous les postes où le télétravail a prouvé qu’il fonctionnait, un consensus se dégage aussi bien parmi les dirigeants que chez les syndicalistes pour une organisation avec deux ou trois jours seulement par semaine de présence au bureau. Une clé de résilience fondamentale pour l’entreprise concernant les décisions d’organisation du travail et en particulier du télétravail réside dans le développement de la délégation du pouvoir de décider et d’agir, plus connue sous sa dénomination anglo-saxonne d’« empowerment ». Les personnes en télétravail vivent une nouvelle relation à l’autorité. Elles contrôlent mieux leur espace physique, puisqu’il s’agit en général de leur domicile, ont plus de liberté dans l’organisation de leur journée et ont souvent plus d’autonomie de décision concernant les tâches qui leur sont confiées. C’est l’occasion pour les managers d’aller dans le sens de ces changements et de les renforcer. Accepter que les salariés aient acquis un pouvoir de décision concernant leur organisation du travail comme le contenu de leurs missions, et leur en accorder encore davantage favorise le rôle d’accompagnateur du manager. C’est un facteur puissant d’engagement et cela entre en pleine cohérence avec la transformation que nous avons décrite vers une plus grande place donnée à la raison d’être comme principe directeur de l’action stratégique. Seules des personnes autonomes et responsables sont à même d’utiliser le cadre de la vision de l’entreprise pour prendre des initiatives favorisant la réussite de nouvelles activités créatrices de valeur. La résilience par la relation Selon de nombreux observateurs (parmi lesquels Pierre-Yves Gomez, président de l’Institut français de gouvernement des entreprises), le troisième choc lié au coronavirus auquel l’entreprise fait face est le repli sur soi. Les gestes barrières, les masques, la distanciation physique font des clients et des collègues des sources de danger dont il faut se prémunir. Chacun cherche à se construire un espace physique protégé de l’intrusion des autres. Des personnes se persuadent qu’elles travaillent mieux seules. L’individualisme se renforce. Le développement du télétravail présente de surcroît le risque d’une moindre socialisation et de moins d’occasions de coordination informelle. La dimension collective du travail perd de son importance. Cela peut rendre la coopération ou l’intégration de nouveaux venus comme les jeunes diplômés plus difficiles. Construire la résilience de l’entreprise passe par l’invention de nouvelles formes de lien social. De plus en plus souvent dans les organisations contemporaines, le rôle du manager consiste à prendre soin de ses collaborateurs, ce que l’on a pu appeler la logique du « care ». Une enquête réalisée en mai 2020 auprès de 5000 salariés par Clara Laborie à l’IAE de Grenoble a montré que les attentes des salariés vis-à-vis de leur responsable n’avaient pas évolué avec la crise : ils attendent toujours de la disponibilité, de la proximité, de la confiance, des échanges réguliers et de la réactivité par rapport à leurs demandes. Le principal reproche qui était fait au responsable concernait ses absences liées à un surinvestissement dans ses autres tâches, comme la participation à des réunions lointaines ou le « reporting » au détriment du management de la relation. D’une façon paradoxale, le télétravail peut permettre de renforcer la présence active du manager, car le risque de perte de lien du fait de l’absence physique des collaborateurs oblige à construire en compensation plus de rendez-vous dédiés à la relation. De la même façon, il convient de trouver de nouvelles manières d’entretenir les relations collectives. Les logiciels de réunion à distance, à l’instar de Zoom ou Teams, sont aussi utilisés pour des rassemblements conviviaux. Même si les collaborateurs sont en télétravail différents jours de la semaine, certains managers font en sorte que l’ensemble de leur équipe soit régulièrement présente lors d’une même journée. Ils organisent à cette occasion des espaces d’échanges sincères. D’autres responsables installent un tableau d’expression libre dans une salle de pause accessible uniquement aux salariés où chacun peut écrire des messages pour partager son état d’esprit du moment. Des lieux d’expression des émotions négatives, comme la peur ou la colère sont mis en place, par exemple à la suite d’interactions conflictuelles avec les clients. Cette expression est régulée de façon à favoriser l’apprentissage de compétences de gestion du travail émotionnel par les salariés. L’attention portée par le manager à ses collaborateurs, la mise en place de nouvelles manières d’être collectives et l’accompagnement des salariés dans le management de leurs émotions sont de nature à contrer la mise à distance de l’autre. Ces nouveaux fonctionnements seront d’autant plus efficaces qu’ils seront mis en œuvre à la fois en présentiel et à distance. L’enjeu final est de retrouver le lien et la confiance. Ceux-ci sont en effet indispensables si l’on veut que « l’empowerment », décrit comme deuxième axe de résilience, se réalise concrètement. Les salariés n’accepteront l’autonomie et la responsabilisation qu’à condition qu’ils aient confiance dans leur manager et leurs collègues. Source : article écrit par Thierry Nadisic, professeur-chercheur en comportement organisationnel à emlyon dans Harvard Business Review

Les nombreuses transformations auxquelles font face les entreprises, font émerger de nouveaux besoins et exigences en matière de formation. Les organismes de formation doivent ainsi s’adapter en repensant les modalités d’apprentissage, et en développant des dispositifs pédagogiques de plus en plus hybrides. Le digital learning prend alors toute sa place et apporte différents avantages. Une opportunité dont emlyon business school s’est saisie pour concevoir des programmes de formation plus innovants et impactants pour les entreprises et les individus.

Xerfi Canal a reçu Thierry Nadisic, pour parler du management plus juste. 

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Depuis 2013, Bristol-Myers Squibb France propose à ses talents un parcours de développement des compétences innovant « Break Through », basé sur l’apprentissage par l’action et élaboré sur-mesure avec emlyon business school. Un vrai succès, qui a permis au Groupe biopharmaceutique d’accélérer sa transformation culturelle, en renforçant agilité, innovation et esprit entrepreneurial.

Un accélérateur de la transformation de l’entreprise « Ce que l’on raconte aux gens ne leur apprend jamais rien, ils doivent le découvrir par eux-mêmes ». Costanza Gadda-Conti, Directrice Gestion et Acquisition des Talents de la filiale française du groupe américain Bristol-Myers Squibb (BMS France), a fait sienne cette citation de l’écrivain Paulo Coelho depuis qu’elle s’est rapprochée d’emlyon business school, fin 2012, lors de sa prise de poste. Son objectif, à l’époque ? Accompagner la transformation de la filiale française du géant pharmaceutique composé de 25 000 salariés – dont 2 300 en France – en une société plus agile, plus connectée et plus rapide au niveau de la mise sur le marché de produits médicamenteux innovants. Pour mobiliser les collaborateurs autour de cette transformation culturelle, Costanza Gadda-Conti imagine donc avec emlyon une formule 100% sur-mesure basée sur l’action learning : Break Through. Élaboré conjointement avec Laurent Poiret, Chef de projet des programmes de formation continue sur-mesure à emlyon business school, ce parcours de formation réalisé en petits groupes mêle modules académiques et stratégiques de haut niveau à de nombreux ateliers pratiques sur l’innovation dans l’entreprise. En équipe, les collaborateurs de BMS réfléchissent à la problématique business donnée au départ par le Directeur Général de la filiale, et cherchent à y répondre en formulant des propositions concrètes. Laurent Poiret se souvient : « Nous avions organisé un brief avec Jean-Christophe Barland lui-même - le Directeur Général à cette époque-, qui a proposé aux collaborateurs en formation d’émettre des propositions.» Dès la première promotion de « Break Through » en 2013, le concept est tout de suite adopté par les participants : répartis en groupes de six, les 24 collaborateurs planchent sur les trois piliers stratégiques définis par le Directeur Général : « excellence opérationnelle, connectivité et esprit pionnier. » Quoi de mieux pour commencer une formation intrapreneuriale ? Des résultats concrets et un impact réel Reconduite d’année en année, la formation aboutit toujours sur une présentation de projets concrets devant le Comité de Direction de BMS. Après avoir travaillé sur l’expérience client, suite aux recommandations de la première promotion, la deuxième promotion a notamment développé l’idée de créer une plateforme d’Open Innovation, où chaque collaborateur de BMS France peut partager ses idées, les incuber et les transformer : un concept « assez disruptif à l’époque», se réjouit Costanza Gadda-Conti. Dès son lancement, cette plateforme a permis à 10% des idées émises d’être transformées en actions concrètes pour l’entreprise et de former à l’incubation tous les collaborateurs ayant posté des idées validées. En 2015, la troisième promotion est placée sous le signe de la RSE : comment faciliter le traitement du cancer pour les enfants? De cette problématique complexe a émergé le programme VIK-e (pour Victory in Innovation for Kids – electronic) ; un projet porté par les équipes médicales et soignantes de l’Institut d’hématologie et d’oncologie pédiatrique (IHOPE), Groupement de coopération sanitaire du Centre Léon Bérard et des Hospices Civils de Lyon, l’Association Philanthropique de Parents d’Enfants atteints de Leucémie ou autres cancers (APPEL), la société Awabot et avec le soutien de Bristol-Myers Squibb France. Le concept est simple : permettre aux jeunes malades en chambre stérile de garder un contact avec leurs proches grâce à des robots de télé-présence, connectés au Wi-Fi ou à la 4G. « L’enfant, derrière un ordinateur, peut contrôler à l’aide d’un ‘joystick’ son propre avatar en temps réel chez lui, ce qui lui permet de participer à sa vie de famille, ou même à l’école, sans se sentir isolé », explique la Directrice de la Gestion et de l’Acquisition des Talents. Ce programme est, de l’avis de tous, une initiative qui a changé la vie des patients et de leur famille. La mise en œuvre concrète des projets imaginés durant le programme, dépasse aujourd’hui les portes de l’entreprise en contribuant à des avancées sociétales majeures. Une formation ancrée dans l’ADN de BMS Non seulement « Break Through » a permis de faire émerger des projets révolutionnaires, mais la formule constitue également un excellent investissement pour Bristol-Myers Squibb. « Si les collaborateurs rentrent souvent très motivés après une formation « classique », le retour sur investissement reste faible. Sans pratique, ils risquent d’oublier ces connaissances », constate Costanza Gadda-Conti. Laurent Poiret acquiesce : « notre dispositif d’apprentissage par l’action convient à tout type d’entreprise qui souhaiterait faire participer ses salariés à l’innovation, y compris les PME.» L’un des autres bénéfices d’un tel programmeselon Costanza Gadda-Conti ? « Mixer les participants et casser les silos, même dans une entreprise à la culture originellement matricielle ». Mais au-delà de l’effet « cohésion d’équipe » et des projets innovants proposés par les différentes promotions, cette formation fait désormais partie de l’ADN de BMS France. « Cette formation co-construite avec emlyon business school a contribué à faire de Bristol-Myers Squibb l’entreprise qu’elle est aujourd’hui », déclare Costanza Gadda-Conti. Outre la « très bonne qualité pédagogique de la part d’emlyon », la Directrice de la Gestion et Acquisition des Talents souligne que « l’engagement de la direction dans le programme » est l’autre facteur-clé de la réussite de cette formation. Cette année « Break Through » innove avec un nouveau programme exclusivement dédié aux collaborateurs des métiers terrain de Bristol-Myers Squibb, que ce soit, par exemple, sur les segments de la force de vente, du médical, ou de l’accès au marché. Une promotion plus restreinte de 18 personnes qui cible « les talents-clés, ceux en devenir et les experts ». Cette promotion travaille sur une nouvelle question critique pour l’entreprise, dont les projets, élaborés avec une approche très design thinking et de prototypage, seront présentés à la direction de BMS France le 29 juin prochain. Avec les dernières méthodes innovantes mises à disposition par emlyon, les participants du BTT (Break-Through Terrain) devraient relever le défi de ce nouveau pilote terrain, haut la main.

Depuis quelques décennies, tout s'accélère, devient urgence, avec une exigence constante de toujours plus, toujours mieux, et ce, dans la minute.

Félicitations pour cette réussite à Jean Souchal, PDG de POMA et Diplômé Advanced Management Programme !

À l’origine de ce projet, Richard et Gaëlle SÈVE qui ont eu la volonté de créer un espace culturel vivant au cœur de la capitale de la gastronomie, Lyon.