Être dirigeant(e) n’est pas inné. Comme tout, cela s’apprend. Se former et expérimenter sont les clés pour affiner sa posture et ses stratégies au sein d’une entreprise. C’est ce que Delphine Doré a trouvé au cours de son parcours de formation à emlyon business school, au travers du certificat “Diriger Une Activité” (DUA) et de l’Executive MBA (EMBA). 

Dynamisme, engagement et assurance. Trois termes qui qualifient Delphine Doré, directrice marketing et commerciale chez Michaud, spécialisée dans le matériel de distribution électrique.   A 50 ans, cette femme énergique est passée par une école de commerce, Excelia, et a poursuivi, en 1998, par un Master en gestion d’innovation en école d'ingénieur, à l'Université de Compiègne. Puis elle a commencé sa carrière dans le matériel électrique chez Legrand, Somfy, Sonepar, et en tant que directrice marketing chez Hitachi, et plus tard, Paredes. C’est alors qu’elle a décidé de suivre le certificat “Diriger Une Activité” d’emlyon business school, en 2019, pour affiner ses compétences.   En 2021, l’experte en marketing a souhaité aller plus loin, en rejoignant le cursus Executive MBA d’emlyon business school, terminé en fin d’année dernière. Elle a su profiter de la fin de son contrat chez Paredes, fabricant de solutions d'hygiène professionnelle, pour négocier cette opportunité.   Ainsi, Delphine Doré a pu s’engager complètement dans cette aventure qui lui a permis d’affirmer son leadership. “Je suis venue chercher une prise de hauteur. J’ai gagné davantage, en confortant ma posture de dirigeante. J’étais une leader inspirée devenue inspirante”, explique-t-elle. Sans compter que grâce à la préparation du mémoire, la dirigeante a su comprendre et trouver le poste qui lui correspond comme un gant. “Lorsque j’ai commencé à travailler sur mon premier sujet de mémoire, en mars dernier, j’ai collaboré avec Isabelle Grosmaitre, fondatrice de Goodness & Co, qui accompagne les entreprises à devenir des structures à impact positif. Cela m’a permis de me rendre compte qu’être consultante ne me convenait pas.” Et poursuit “ Tout est devenu plus clair et c’est alors que j’ai trouvé mon poste actuel. Le sujet de mon mémoire s’est tout naturellement recentré sur la stratégie pour une entreprise à croissance exponentielle, comme Michaud”.   La soutenance du mémoire, le 1er décembre, a été un succès. Delphine Doré a même été sélectionnée pour concourir au trophée du meilleur mémoire 2022 dans la catégorie “Strategic transformation”.   “J’ai dû faire un pitch de 8 minutes seulement, le 22 février dernier, aux côtés de 4 autres candidats dans la même catégorie et j’ai remporté le trophée !” Une fierté pour la dirigeante qui conseille de suivre l’Executive MBA d’emlyon  business school dès 40 ans pour avoir la maturité nécessaire et encore de belles années professionnelles devant soi.   Concrétisation de deux ans de formation, le mémoire a demandé à Delphine Doré quatre mois de travail, qu’elle ne regrette pas.   Le partage des expériences une richesse incroyable   L’investissement personnel que demande l’Executive MBA d’emlyon business school est certes important mais les bénéfices en sont bien supérieurs.   “L'efficacité  et la performance du codéveloppement est ce que je retiens le plus dans ce parcours. Pour chaque module, nous avons à mener un projet individuel et un projet de groupe. C’est impressionnant ce qui en ressort en si peu de temps. Cela nous tire tous vers le haut”, s’enthousiasme-t-elle.   L’enrichissement collectif par les expériences mutualisées de chaque participant est un avantage considérable de ce parcours de formation.  “Pour rejoindre l’EMBA d’emlyon business school, il faut avoir un Bac+4 et minimum 7 ans d’expérience professionnelle sur des postes d’envergure. Vous imaginez la richesse portée par chacun ! C’est tellement précieux”, précise-t-elle.   Et conclut : “L’Executive MBA d’emlyon business school marque clairement un tournant dans ma vie !”

Se lancer dans l’aventure entrepreneuriale nécessite beaucoup de préparation. D’autant plus quand il s’agit d’une start-up. Troels Bierman Mortensen, business angel et dirigeant de deux start-up, livre ses conseils pour se lancer et … perdurer !  Bien choisir son marché « C’est une évidence mais l’analyse du marché est primordiale en amont du lancement. Il faut se positionner sur un marché avec une proposition de valeur unique et défendable. Une bonne analyse stratégique est donc nécessaire. Des outils comme Business Model Canvas sont puissants et très utiles pour démarrer. »  Un noyau dur en accord et soudé « S’associer exige d’être en parfait accord avec ses pairs. Il faut veiller à mettre tout de suite les choses au clair : quelles sont les attentes de chacun ? Combien de temps chacun pense rester dans la structure ? Et au capital ? Est-ce une histoire de 3 ans ou d’une vie ? Ces points sont essentiels au bon fonctionnement de la start-up et à sa pérennité. L’entente entre les conjoints et famille des fondateurs est aussi cruciale. »  Imaginer la première facture « À qui sera-t-elle adressée ? Quand ? Quels seront l’objet et le montant ? Quel service allez-vous apporter ensuite ? Cette première facture incarne le début de l’activité. Quand elle sera d’actualité, vous n’aurez pas le temps de vous poser toutes ces questions. Il faut donc y réfléchir en amont. Visualiser ce document matérialise de façon simple et très concrète votre activité. C’est un gage de réassurance des avis des investisseurs. »  Devenir leader avant de s’exporter « Inutile de penser à l’international trop vite. Mieux vaut maîtriser son marché avant de se lancer sur de nouveaux territoires. Je conseille de détenir 25% de son marché national avant de s’exporter. Ainsi, vous évitez de vous disperser et vous connaissez parfaitement vos forces et vos faiblesses. Ce temps d’acquisition de parts de marché permet également de faire le pivot, si besoin. Et de montrer aux investisseurs votre capacité d’adaptation. Ils seront plus enclins à vous suivre dans vos objectifs internationaux. »  Rassurer les investisseurs « C’est finalement assez simple de comprendre la logique des investisseurs. Ils sont soit peureux, soit gourmands. Et, généralement, le virage s’opère brutalement, à 180°. Il faut donc pouvoir leur apporter régulièrement des éléments tangibles qui alimentent leur réflexion. Cette dernière s’article essentiellement autour du ratio risque / retour sur investissement. »  Privilégier le partage au gain « Gagner de l’argent ne doit pas être l’objectif ultime de l’entrepreneur. Travailler avec des gens, faire quelque chose de créatif, partager… Voici les moteurs ! Cette posture de partage s’incarne au quotidien. Il faut sans cesse chercher ce qu’on peut faire pour les autres, ce qu’on peut leur apporter. »  Être « anar » « Oubliez la dualité française et le respect de l’autorité. Il faut savoir s’affranchir de ces contraintes et oser afin de raccourcir les distances avec le pouvoir. Ce ne sont pas les arbitres qui font les matchs de foot mais les joueurs ! » DÉCOUVREZ LE PROGRAMME   Du Danemark à Lyon… Danois, Troels Bierman Mortensen a commencé sa carrière dans l’humanitaire, au sein de l’ONU, à Madagascar. À 26 ans, il est nommé coordonnateur international pour les urgences et gère un budget de plus de 20 millions d’euros. Au bout de trois ans, las de voir que la multiplication des interventions ne résout rien, il rejoint le ministère des Finances danois où il s’occupe de la privatisation de l’aéroport de Copenhague. Il devient ensuite consultant auprès d’entreprises françaises de l’industrie pharmaceutique. Et s’ensuivent 15 années au contact des start-up, en tant que directeur administratif et financier puis directeur général, au Danemark.  Marché de données de santé Son épouse est mutée à Lyon en 2015 et il décide de mettre à profit ce temps pour se former et créer « sa » start-up. Il intègre l’Executive MBA emlyon business school et choisit la formule fast-track qui lui permet de suivre le programme à temps complet pendant 10 mois. « C’était une expérience incroyable. J’ai rencontré une vingtaine de personnes âgées, comme moi, de 40 à 50 ans et à la recherche de leur futur. Cette formule à temps plein m’a permis de développer rapidement mon réseau et de m’intégrer dans la vie lyonnaise », raconte-t-il. Ce sens du réseau et du partage lui a permis d’endosser une nouvelle casquette : celle de business angel. Troels Bierman Mortensen a ainsi investi dans plusieurs start-up comme Doctibike, rencontrée sur le campus de l’emlyon business school. Il a également créé deux jeunes pousses : Data for Good et Data Fare, qui visent à créer un marché de la donnée de santé au Danemark. « L’idée est de permettre aux individus de mettre à disposition leurs données de santé, sans mettre en péril l’anonymat ni la sécurité. Ces données sont très recherchées par les entreprises pharmaceutiques et pourraient participer à l’amélioration des prescriptions », explique Troels Bierman Mortensen. Le projet très ambitieux est en cours de développement.

Survivre et prospérer face à la crise sanitaire, c’est possible : l’enracinement dans la raison d’être, l’empowerment et un renouveau dans l’attitude managériale peuvent aider les organisations à y parvenir. 

La pandémie actuelle est une crise fondamentale pour l’activité des entreprises. Le choc a en effet touché à la fois leur stratégie, leur organisation et leur management. Leur manière de répondre aux besoins de leurs clients et de la société, qui est la raison de leur existence, a été déstabilisée. Leurs méthodes bien rodées de division et de coordination du travail ont été remises en cause. Le lien social entre les salariés et celui avec les clients ont été largement rompus. Après l’activation des réflexes de survie pendant le confinement, nous voici entrés dans l’ère de la construction post-traumatique. Dans un environnement caractérisé par des incertitudes qui ne diminuent pas, trois clés permettent à l’entreprise d’organiser sa résilience : l’enracinement dans sa raison d’être, la délégation du pouvoir d’agir et le soin managérial. La résilience par la vision La plupart des secteurs ont connu des transformations d’ampleur. Le nombre de clients des canaux traditionnels s’est effondré tandis que les ventes en ligne ont explosé. Selon la Fédération de la vente à distance et du e-commerce, l’activité des sites marchands des chaînes de magasins dans le non-alimentaire a augmenté de 67% lors du confinement. Les défaillances de fournisseurs chinois ont soudain permis de prendre conscience de la fragilité des chaînes de valeurs globalisées qui représentaient, d’après un rapport de l’OMC de 2019, plus des deux tiers du commerce mondial. Selon des résultats d’enquêtes présentés par la présidente de la Banque centrale européenne en juillet 2020, ces chaînes de valeur ont connu une réduction d’activité de près de 35%. Le pouvoir qu’avaient jusqu’à présent les entreprises dans le choix des lieux de production n’est plus jugé légitime. Les Etats se sont rendu compte que certains produits, comme les médicaments, étaient sensibles et qu’il fallait contrôler leur chaîne d’approvisionnement au service du bien commun. Lorsque les remises en cause stratégiques sont si profondes, si l’on veut non seulement s’adapter mais aussi prospérer, il convient de changer son mode de pensée et d’action. Depuis la loi Pacte de 2019, les entreprises doivent définir leur raison d’être et y inclure la dimension sociétale. Par exemple, une entreprise comme Atos promet d’aider chacun à mieux maîtriser l’espace informationnel et la SNCF nous donnerait la liberté de nous déplacer facilement en préservant la planète. C’est sur ce type de fondement identitaire que l’organisation résiliente construit une vision qui sera le cadre pour prendre des décisions stratégiques pertinentes. Une enquête réalisée par le professeur Thomas Gauthier, d’emlyon business school, auprès de 400 dirigeants d’entreprise au début du confinement a ainsi montré que 10% d’entre eux seulement avaient été à même de réagir en renonçant à certaines activités et en en créant de nouvelles. Si vous êtes une entreprise de jeux vidéo, un institut de formation ou une salle de sport avec une raison d’être et une vision fortes et claires, vous pouvez plus facilement vous réinventer pour proposer vos services en ligne que si vous restez fixé sur un modèle d’affaire traditionnel qu’il faut sauver à tout prix. Le fait que la raison d’être ait une dimension sociétale aide par ailleurs l’entreprise à comprendre qu’elle doit aussi gérer sa légitimité. Elle acceptera alors mieux que certaines activités en Europe soient relocalisées si cette décision est prise pour le bien de tout son écosystème et pas seulement sur le critère d’une économie à court terme relative à ses coûts de production. La résilience par l’organisation Une fois que l’entreprise a trouvé comment interagir avec son nouvel environnement, le deuxième volet de sa construction de résilience concerne sa structure. La crise du Covid-19 a généré une instabilité des procédures et des décisions. Il a fallu de nombreux tâtonnements, essais et erreurs pour trouver une organisation permettant aux individus de se sentir protégés du virus, tout en ayant la capacité de continuer à réaliser leurs missions. Pendant le confinement, l’appel simultané, pour différents segments de salariés, au télétravail, à une présence physique sur le terrain dans des conditions difficiles et au chômage technique a produit des inégalités et de forts sentiments d’injustice. La première urgence consiste à confirmer la légitimité sociale des décisions prises. Un salarié qui a dû venir travailler pendant le confinement en prenant des risques pour sa santé, alors que certains de ses collègues bénéficiaient d’une mise en activité partielle ou de la possibilité de télétravailler peut ressentir une inégalité. Et ce d’autant plus que les tâches inhérentes aux postes plus élevés dans la hiérarchie étaient souvent les plus à même d’être réalisées en télétravail. Le risque est ici de renforcer un clivage social déjà existant. En accompagnant des équipes de managers de terrain dans plusieurs secteurs, j’ai pu constater que cette inégalité a été la source de sentiments d’injustice, puis de désengagement, ainsi que de comportements cachés de représailles vis à vis de l’organisation. Il convient de vérifier que les procédures de décision concernant l’affectation de chacun à un type particulier d’organisation du travail ont été justes, c’est-à-dire qu’elles ont respecté l’égalité de traitement à situation équivalente et permis un droit d’expression concernant la décision. L’appel au télétravail implique par ailleurs un changement d’état d’esprit et d’organisation de la part des managers. Les méthodes classiques fondées sur le contrôle ne fonctionnent plus. L’expérience du confinement, où le télétravail était obligatoire et total pour de nombreux salariés, a montré qu’il était possible de travailler tout aussi efficacement à distance qu’au bureau. Une étude réalisée par Malakoff Mederic Humanis dès 2019 montre que les dirigeants observent chez les télétravailleurs une augmentation de l’engagement et de l’efficacité du travail de 79%. Les réunions en ligne deviennent plus performantes car mieux centrées sur leurs objectifs. Le gain de temps et d’énergie utilisés habituellement dans les transports permet de mieux gérer l’interface entre la vie professionnelle et la vie privée. Les deux tiers des salariés demandent ainsi à plus bénéficier du télétravail par rapport à ce qui leur était autorisé avant le confinement. Dans ces conditions, les managers gagnent à relâcher leur méfiance habituelle envers le télétravail. Pour tous les postes où le télétravail a prouvé qu’il fonctionnait, un consensus se dégage aussi bien parmi les dirigeants que chez les syndicalistes pour une organisation avec deux ou trois jours seulement par semaine de présence au bureau. Une clé de résilience fondamentale pour l’entreprise concernant les décisions d’organisation du travail et en particulier du télétravail réside dans le développement de la délégation du pouvoir de décider et d’agir, plus connue sous sa dénomination anglo-saxonne d’« empowerment ». Les personnes en télétravail vivent une nouvelle relation à l’autorité. Elles contrôlent mieux leur espace physique, puisqu’il s’agit en général de leur domicile, ont plus de liberté dans l’organisation de leur journée et ont souvent plus d’autonomie de décision concernant les tâches qui leur sont confiées. C’est l’occasion pour les managers d’aller dans le sens de ces changements et de les renforcer. Accepter que les salariés aient acquis un pouvoir de décision concernant leur organisation du travail comme le contenu de leurs missions, et leur en accorder encore davantage favorise le rôle d’accompagnateur du manager. C’est un facteur puissant d’engagement et cela entre en pleine cohérence avec la transformation que nous avons décrite vers une plus grande place donnée à la raison d’être comme principe directeur de l’action stratégique. Seules des personnes autonomes et responsables sont à même d’utiliser le cadre de la vision de l’entreprise pour prendre des initiatives favorisant la réussite de nouvelles activités créatrices de valeur. La résilience par la relation Selon de nombreux observateurs (parmi lesquels Pierre-Yves Gomez, président de l’Institut français de gouvernement des entreprises), le troisième choc lié au coronavirus auquel l’entreprise fait face est le repli sur soi. Les gestes barrières, les masques, la distanciation physique font des clients et des collègues des sources de danger dont il faut se prémunir. Chacun cherche à se construire un espace physique protégé de l’intrusion des autres. Des personnes se persuadent qu’elles travaillent mieux seules. L’individualisme se renforce. Le développement du télétravail présente de surcroît le risque d’une moindre socialisation et de moins d’occasions de coordination informelle. La dimension collective du travail perd de son importance. Cela peut rendre la coopération ou l’intégration de nouveaux venus comme les jeunes diplômés plus difficiles. Construire la résilience de l’entreprise passe par l’invention de nouvelles formes de lien social. De plus en plus souvent dans les organisations contemporaines, le rôle du manager consiste à prendre soin de ses collaborateurs, ce que l’on a pu appeler la logique du « care ». Une enquête réalisée en mai 2020 auprès de 5000 salariés par Clara Laborie à l’IAE de Grenoble a montré que les attentes des salariés vis-à-vis de leur responsable n’avaient pas évolué avec la crise : ils attendent toujours de la disponibilité, de la proximité, de la confiance, des échanges réguliers et de la réactivité par rapport à leurs demandes. Le principal reproche qui était fait au responsable concernait ses absences liées à un surinvestissement dans ses autres tâches, comme la participation à des réunions lointaines ou le « reporting » au détriment du management de la relation. D’une façon paradoxale, le télétravail peut permettre de renforcer la présence active du manager, car le risque de perte de lien du fait de l’absence physique des collaborateurs oblige à construire en compensation plus de rendez-vous dédiés à la relation. De la même façon, il convient de trouver de nouvelles manières d’entretenir les relations collectives. Les logiciels de réunion à distance, à l’instar de Zoom ou Teams, sont aussi utilisés pour des rassemblements conviviaux. Même si les collaborateurs sont en télétravail différents jours de la semaine, certains managers font en sorte que l’ensemble de leur équipe soit régulièrement présente lors d’une même journée. Ils organisent à cette occasion des espaces d’échanges sincères. D’autres responsables installent un tableau d’expression libre dans une salle de pause accessible uniquement aux salariés où chacun peut écrire des messages pour partager son état d’esprit du moment. Des lieux d’expression des émotions négatives, comme la peur ou la colère sont mis en place, par exemple à la suite d’interactions conflictuelles avec les clients. Cette expression est régulée de façon à favoriser l’apprentissage de compétences de gestion du travail émotionnel par les salariés. L’attention portée par le manager à ses collaborateurs, la mise en place de nouvelles manières d’être collectives et l’accompagnement des salariés dans le management de leurs émotions sont de nature à contrer la mise à distance de l’autre. Ces nouveaux fonctionnements seront d’autant plus efficaces qu’ils seront mis en œuvre à la fois en présentiel et à distance. L’enjeu final est de retrouver le lien et la confiance. Ceux-ci sont en effet indispensables si l’on veut que « l’empowerment », décrit comme deuxième axe de résilience, se réalise concrètement. Les salariés n’accepteront l’autonomie et la responsabilisation qu’à condition qu’ils aient confiance dans leur manager et leurs collègues. Source : article écrit par Thierry Nadisic, professeur-chercheur en comportement organisationnel à emlyon dans Harvard Business Review  

La vie professionnelle dans la plupart des entreprises est devenue trépidante. Le rythme est extrêmement soutenu et le stress devient un « mode de vie ».

Les collaborateurs et les managers rencontrent des difficultés croissantes à maintenir leur attention, leur résilience et à favoriser une ambiance de collaboration constructive leur permettant de conduire le changement harmonieusement.
Les résultats provenant de la recherche neuroscientifique montrent que de nouvelles voies émergent pour réduire le stress, renforcer la résilience, la satisfaction au travail et la collaboration. Un aspect central de ces approches est la formation aux pratiques de la Mindfulness ou Pleine Conscience, une méthode qui a déjà fait ses preuves dans les secteurs de la prévention du « Burn out ».
Plus de 3 000 études de recherche ont mis en évidence les impacts qu’apporte une pratique régulière de 10 minutes de Mindfulness au quotidien :  Une réduction significative du stress et un renforcement de la résilience.  Quand nous méditons, nous synchronisons corps et esprit et, ce faisant, nous activons le système nerveux parasympathique qui diffuse dans notre corps toutes les hormones de la détente. En quelques minutes, nous pouvons réduire nettement le niveau d’hormones du stress dans notre organisme. Nous nous entrainons également à lâcher prise des pensées qui détournent notre attention de la respiration, et apprenons ainsi progressivement à reconnaitre et à lâcher prise de nos ruminations, ces soucis en boucle qui nous prennent littéralement la tête et amplifient notre stress.  Une attention et une concentration renforcée Lorsque nous pratiquons la méditation, nous entrainons notre esprit à rester attentif à la respiration. Quand nous constatons qu’un train de pensées a perturbé notre attention et l’a détourné de la respiration, nous reconnaissons cette distraction, lâchons prise et reposons notre attention sur le souffre : nous cultivons ainsi le muscle du contrôle exécutif, celui qui choisit l’objet de notre attention. De la même façon, quand nous travaillons de façon concentrée sur la rédaction d’un projet, la lecture d’une note, une conversation, une réunion, et que nous sommes interrompus par une sollicitation quelconque, nous pouvons activer le réseau neuronal du contrôle exécutif de l’attention, reconnaitre la distraction et choisir consciemment l’objet de notre focus.        Une amélioration de la capacité à rester calme et lucide dans les moments de crise. Nos émotions se manifestent dans notre corps, et pas simplement dans notre cerveau. Les sensations corporelles sont donc la clé pour faire l’expérience consciente de nos émotions. La pleine conscience du corps que nous cultivons par une pratique régulière de Mindfulness nous permet tout d’abord de remarquer et reconnaitre, nos émotions lorsqu’elles surgissent, puis d’apprendre à demeurer avec elles et de les laisser être, pour enfin décoder leur message et les traiter objectivement. Une meilleure acceptation des situations de travail et une augmentation de la satisfaction dans la vie professionnelle. Grâce à la mindfulness, nous cultivons notre capacité à être attentif à l’instant présent. Nous sommes moins soucieux, plus détendus, plus conscients de nos perceptions sensorielles et donc beaucoup plus à même d’apprécier les plaisirs simples de la vie : un bon repas, une tasse de thé, un rayon de soleil, le sourire d’un collègue, un projet qui avance dans le bon sens, une réunion créative, tout ce que nous pourrions rater si nous étions embarqués ailleurs dans nos activités mentales, nous en prenons conscience et l’apprécions. Et grâce au processus de neuroplasticité, plus nous sommes conscients de ces petits instants de plaisir, plus nous cultivons et renforçons notre aptitude au bien-être. Nous avons tous trop de travail. Pour cette raison, il nous arrive très souvent de penser à tout ce qu’il nous reste à faire. Alors même que nous sommes occupés à faire quelque chose, notre esprit est déjà sur le « coup d’après », ce qui nous déconcentre et augmente notre stress. En nous entrainant à revenir sur l’instant présent, la pratique de la méditation nous permet de réduire la perception de la charge de travail et de pouvoir réellement nous concentrer et apprécier ce que nous sommes en train de faire. Difficile d’être créatif lorsque notre esprit est agité, stressé et rempli de pensées ou émotions parasites. Pour que de nouvelles idées puissent surgir des profondeurs de notre conscience, il est essentiel d’avoir l’esprit calme et clair. En nous entrainant à lâcher prise des pensées discursives et de l’agitation mentale, la méditation nous permet progressivement de retrouver la clarté et le calme naturel de l’esprit propices à l’intuition et à la créativité.  Une amélioration significative des relations d’équipe. Le risque de ne plus être connecté à notre intelligence sociale est aujourd’hui d’autant plus
fort que nos journées de travail sont extrêmement fragmentées par d’innombrables interruptions, limitant ainsi notre capacité à engager des conversations en profondeur, que la communication se digitalise de façon croissante, réduisant les signaux corporels , les opportunités de questions, d’échange et de résonance et enfin qu’un niveau de stress élevé coupe l’accès à notre empathie et à notre bienveillance. Grâce à la pleine conscience, nous pouvons apprendre à mieux nous accorder aux autres afin d’être plus conscients de leurs émotions et des nôtres. Une pratique très concrète consiste à renforcer notre empathie au travers de conversations en pleine conscience, particulièrement adaptées si vous ressentez le besoin d’écouter ou de parler avec un collaborateur en cas de conflit, de décision difficile à prendre ou de  changement important. Une augmentation de l’engagement des collaborateurs. De nombreux changements échouent. Ils n’échouent pas parce qu’ils ne sont pas nécessaires ni parce qu’ils ont été mal analysés. Ils échouent parce qu’ils provoquent une résistance sociale et émotionnelle. Intégrée dans la façon dont nous communiquons, la pleine conscience permet de nous relier à ces résistances émotionnelles, de les intégrer dans notre prise de décision, de renforcer l’intelligence collective et de faire émerger des
entreprises plus agiles.  Une capacité de prise de décision clarifiée et un leadership plus authentique. L’authenticité est regardée de façon croissante comme l’un des attributs essentiels d’un leader, surtout dans notre monde actuel stressant et incertain. Un leadership authentique requiert du courage, de la vitalité, de la stabilité émotionnelle, de la sagesse ainsi qu’un sens personnel de la responsabilité du bien-être de ses employés. Tous ces aspects peuvent être et ont été traditionnellement cultivés par les pratiques de Mindfulness.  « Contrairement à des croyances populaires, cultiver la capacité d’attention en pratiquant la méditation de pleine conscience n’est pas un truc sympa à faire pour des raisons personnelles : c’est en fait quelque chose d’essentiel pour contribuer à un bon leadership. Cela peut être l’une des plus importantes choses à faire pour amener un changement significatif de notre efficacité en tant que leader » Harvard Business Publishing – Boyatzis et Mac Kee – Mindful / Resonant Leadership