Les grandes marques semblent éternelles. Les relations qu’entretiennent leurs clients avec elles sont profondes et émotionnelles. Pourtant, les exemples de marques puissantes ayant disparu brusquement sont nombreux. Elles laissent parfois des traces dans les mémoires et la culture populaire : Sironimo, PanAm, Dubonnet, Banga, Arthur & Anderson… Plus longue est la liste des marques dont le souvenir s’est évanoui et qui n’évoquent plus aucune association particulière. Ces marques éteintes ne sont plus des « marques » du point de vue des consommateurs, c’est-à-dire qu’elles n’ont plus ni notoriété ni image et ne créent donc plus de valeur ajoutée. 

De même, des marques leaders dans un pays ou une région du monde peuvent être totalement inconnues ailleurs et de ce fait n’engendrer aucune association particulière dans l’esprit des consommateurs. Ainsi parler de « Dasani » en Europe n’évoquera rien ou presque alors que cette marque est très implantée aux Etats-Unis. « Falabella » désigne en France une race de chevaux nains plutôt que l’enseigne de distribution leader en Amérique Latine. « Henniez » laisse les consommateurs français perplexes alors que c’est la marque d’eau en bouteille leader en Suisse. DÉCROCHAGE Ces quelques exemples montrent que les marques ne sont pas à l’abri de problèmes stratégiques. Pour perdurer, toute marque, même puissante et bien établie, est tenue de suivre les évolutions des marchés et des modes de vie. La stratégie est un sujet central pour la pérennité des grandes marques. C’est pourquoi il est important de vérifier régulièrement l’adéquation de son offre aux transformations des modes de vie des individus. Ces transformations, souvent anodines et peu notables, impactent fortement l’efficacité commerciale des marques. L’adoption et l’utilisation massive des smartphones et tablettes a entraîné le décrochage de la marque Intel, spécialisée dans les microprocesseurs pour ordinateurs et n’ayant pas anticipé le développement du marché mobile. La difficulté réside dans le fait qu’une fois le décrochage visible, il est souvent trop tard pour réagir. La longue débâcle de Yahoo! est à ce titre exemplaire. La marque a longtemps été le leader des moteurs de recherche sur internet avant que n’apparaisse Google, plus épuré et mieux adapté aux modes de navigation des internautes. De même Kodak, pourtant inventeur de la photographie numérique, n’a pas anticipé l’explosion de cette dernière et a subi un profond revers. Si ces marques avaient été capables de remettre en question leur stratégie et de comprendre l’évolution des modes de vie, elles auraient pu réagir et s’adapter. C’est ce qu’ont su faire certaines marques iconiques. Lego, en difficulté au milieu des années 2000, est parvenu a redevenir l’un des leaders du marché en se refocalisant sur ses briques et en les associant à des univers en résonance avec les enfants (Star Wars, etc.). De même Apple, au bord de la faillite à la fin des années 1990, a pu devenir la première marque au monde en lançant une série de nouveaux produits et services qui se sont directement inscrits dans le quotidien des individus. Dans ces deux cas, les marques sont parvenues à anticiper les transformations des attentes des individus et à intéresser de nouveaux clients. VALEUR ET VALEURS Adapter sa stratégie ne signifie pas se conformer à tout prix aux attentes déclarées des consommateurs. Il s’agit de légitimer son offre, sa valeur et ses valeurs. En d’autres termes, il est nécessaire de différencier son offre et de la rendre cohérente par rapport aux évolutions des modes de vie des individus. Netflix est un exemple intéressant d’adaptation réussie. Utilisant l’image de sa marque, l’entreprise a su transformer entièrement son business model. Créé en 1997, Netflix louait des DVD par correspondance moyennant un abonnement mensuel. Tenant compte de l’évolution des modes de vie, la marque est l’une des premières à proposer la VOD mais surtout à devenir producteur de ses propres séries (House of Cards, Orange is the New Black…) afin d’attirer une nouvelle clientèle d’abonnés. Cependant, l’adéquation de la stratégieaux modes de vie n’est pas suffisante. Il convient de créer une harmonie entre la stratégie et l’image de la marque. Une bonne stratégie menée par une marque inconnue et/ou non désirable est vouée à l’échec de la même façon qu’une grande marque suivant une stratégie inadaptée ne peut survivre longtemps. Le succès d’Airbnb provient d’une alchimie entre l’image de la marque et la stratégie adaptée. La marque est capable de proposer une offre pertinente par rapport aux modes de vie contemporains. La marque ne doit (plus) être perçue comme un « simple » levier marketing mais comme la traduction, pour les consommateurs, de la stratégie de l’entreprise. Une grande marque se doit d’incarner, de tangibiliser la promesse-client de l’entreprise. A ce titre, elle cristallise les actions de tous les collaborateurs de l’entreprise et ne peut être considérée comme la seule responsabilité du service marketing. Il est donc primordial de faire partager les valeurs de la marque, son univers, sa promesse à tous les collaborateurs afin qu’ils prennent conscience de leur rôle dans la délivrance de la promesse-client. Lionel Sitz, professeur associé au sein de l'UPR Marchés & Innovation, intervient notamment pour l'Executive MBA. Ses enseignements concernent principalement le branding, le comportement du consommateur, la sociologie et l’anthropologie de la consommation. Ses recherches s’intéressent, entre autres choses, aux marques et à leur statut dans notre culture, aux modes de vie dans une société connectée, à la passion des consommateurs et aux relations entre ethnicité et consommation, etc. Elles concernent principalement les mouvements sociaux de consommateurs, la construction d’identités collectives, la sociologie, l'anthropologie et la vidéographie.

Pour former ses futurs franchisés, plusieurs options s’offrent aux réseaux : créer leur propre centre de formation, faire appel à un cabinet extérieur ou à une école de commerce reconnue. Ce dernier choix a été privilégié par le réseau ADA, qui fait appel à emlyon business school. Explications…

Chaque mois, le campus parisien emlyon business school reçoit une promotion complète – une dizaine de personnes amenées à devenir des franchisés ADA, spécialiste des solutions de mobilité. Leur profil est varié, autodidactes ou déjà diplômées d’un master ; elles découvrent l’environnement d’une grande école de commerce. Leur objectif ? Acquérir les fondamentaux en vue d’intégrer le groupe et de devenir des entrepreneurs de la mobilité de demain. « Nous avons mis au point une formation sur-mesure pour le groupe ADA, explique Gilles Basset, chef de projets clients à emlyon business school. Pendant trois semaines, ces candidats apprennent le métier de patron de franchise, puis passent une semaine sur le terrain, pour une mise en pratique ». Une pédagogie adaptée et renouvelée chaque année Concrètement, la formation prévoit des enseignements autour de la gestion financière, du management et du coaching pour accompagner ces futurs dirigeants dans leur prise de fonctions. Le relation client est également au cœur du cursus. L’approche pédagogique doit ainsi permettre à ces entrepreneurs de penser une expérience client complète et satisfaisante, depuis la première interaction digitale jusqu’au paiement. « On ne peut plus se contenter d’attendre que le client passe dans la rue. Le digital a profondément modifié la relation client et il faut s’adapter vite », rappelle Gilles Basset. Le participant devient un « early maker », un entrepreneur, capable de déceler les opportunités grâce à un état d’esprit ouvert, créatif et positif. L’adaptation est aussi le maître mot de l’école en matière de pédagogie. Pour garantir la qualité et l’adéquation des contenus et des méthodes proposés, le processus pédagogique est repensé chaque année. E-learning, business game et bientôt micro-learning… Les futurs franchisés bénéficient des dernières innovations et sont ainsi armés pour devenir des dirigeants efficaces. Les conditions de réussite sont réunies et participent à la pérennité des franchisés et du réseau. Attirer les talents Pour le réseau ADA, confier la formation de ses franchisés à emlyon business school est aussi une façon de se démarquer et de recruter des talents. « La renommée de l’école est un gage de qualité pour les futurs franchisés et peut les convaincre de se lancer dans l’aventure de la franchise aux côtés d’ADA, plutôt qu’un autre », souligne Gilles Basset. D’autant que la formation proposée est certifiante et permet, à ceux qui le souhaitent, d’intégrer d’autres cursus de grandes écoles. De quoi leur offrir des perspectives et des débouchés élargis. Depuis le début du partenariat entre ADA et emlyon business school, plus de 120 franchisés ont été formés au métier de dirigeant. Réseaux de franchise, informez-vous sur les formations sur-mesure afin d’accueillir et de préparer au mieux vos futurs franchisés. Votre contact emlyon business school : Gilles Basset – Client Project Manager +33 (0)4 78 33 70 23 / +33 (0)7 87 81 12 97 basset@eml-executive.com En partenariat avec L’officiel de la Franchise.

“Historiquement, la formation en entreprise était comme un gros paquebot : on prévoyait un plan de formation sur 1 an, qu’on déployait avec des grosses sessions sur l’année. Aujourd'hui, on ne peut plus fonctionner comme ça. Il faut être beaucoup plus agile et en capacité d’agir plus vite”. Ces mots d’Anne-Cécile Merillon, Directeur du Développement RH à Bouygues Immobilier, sont le témoin du bouleversement qu’ont vécu, avec la crise sanitaire, les entreprises dans leur modèle d’organisation du travail.

Comment les entreprises peuvent accompagner cette transformation ? Le travail à distance plébiscité par les salariés Si le monde d’après ressemble fortement au monde d’avant la crise sanitaire du covid-19, il y a bien un domaine qui semble avoir été impacté fortement, et sans doute durablement : les modes et conditions de travail ont en effet été bouleversés par une pratique professionnelle à domicile pendant 2 mois, parfois plus. Si l’on aurait pu penser que les salariés seraient affectés par cette mise à distance du lieu de travail mais aussi de leurs collègues, il n’en est rien : “85% de nos collaborateurs ont apprécié cette période de travail de chez eux, durant le confinement. Cela a été une grande surprise pour nous”, témoigne Franck Baillet, EVP - Learning & Development France à Capgemini. Plus de déplacements quotidiens en transports, des contraintes horaires allégées ou en tout cas différentes, mais aussi un lien social qui, paradoxalement, s’est maintenu, expliquent ce ressenti : “Un lien social a été conservé, grâce à des nouvelles formes d’animation d’équipes, comme le café du matin en visio, en petite équipe où l’on passe 20 minutes à discuter de sujets divers et variés” poursuit Franck Baillet. Du travail à distance au travail à domicile ? S’il est à distance du premier lieu de travail (“les bureaux”), le “travail à distance” porte sans doute mal son nom ; celui-ci ne met donc pas forcément à distance un salarié avec son organisation. Au déconfinement, beaucoup d’entreprises ont conservé un mode distanciel fort, et certaines ont d’ores et déjà annoncé qu’elles allaient renforcer cette pratique de manière générale et durable, comme c’est le cas du constructeur automobile PSA. L’articulation travail à distance / présentiel, ou ce dernier était la norme, risque donc de devenir caduque, au profit d’une articulation travail à domicile / travail au bureau, plus flexible, dans laquelle le travail à domicile n’est plus l’exception (et donc plus à distance), complétée par des situations de travail en mobilité. Comment en est-on arrivé là ? “Avant la crise, il y avait encore cette méfiance, ce doute de se dire pour le manager que travailler à distance, c’était travailler devant la télé. La question de la relation de confiance versus défiance a été mise en évidence pendant la crise : un certain nombre de managers se sont aperçu qu’en faisant confiance a priori et en mettant leurs équipes en capacité de produire, les résultats étaient présents, parfois même au-delà des attentes”, témoigne Franck Baillet. La formation professionnelle, enjeu-clé Mais ce changement, qui est un véritable bouleversement, ne pourra pas se faire tout seul, et il existe un risque très fort pour que les entreprises, n’accompagnant pas les managers et leurs équipes dans cette transformation, ratent cette opportunité de devenir plus productive et de faciliter l’épanouissement de leurs salariés. “De nombreuses entreprises ont décidé de mettre en pause, de reporter, ou d’arrêter des programmes de formation”, remarque Thomas Misslin, client project manager formations sur-mesure à emlyon business school. “Or, nous vivons un moment mémorable, on se souvient tous où nous étions le 11 septembre 2001, nous nous souviendrons tous ou nous étions à l’annonce du confinement” poursuit-il. “C’est le moment ou jamais de donner des signaux forts de ré-engagement notamment sur les sujets des soft skills et du leaderhip”. Pour Thomas Misslin, les entreprises ont aujourd’hui une formidable opportunité de montrer -et d’opérer- leur agilité : “Quelle belle opportunité de modéliser une réaction qui montre un authentique engagement pour les entreprises !” Des formats de formations plus agiles Cette opportunité, l’entreprise leader Capgemini l’a saisie avec emlyon business school, en poursuivant et en adaptant son programme de (trans)formation managériale “making leaders”. Ce programme initialement conçu en blended learning est passé en 100% distanciel quelques jours après l’annonce du confinement. La satisfaction et l’engagement continu des participants durant cette période prouve d’ailleurs qu’il est bien possible de travailler sur les soft skills et le leadership à distance. Une vision partagée par Anne-Cécile Merillon : “Les modalités que nous avons expérimenté pendant la crise nous aident aujourd’hui à envisager des moyens qui nous permettent d’être beaucoup plus agile. On peut ainsi rapidement monter un format de formation à distance, sans avoir à convoquer des salariés sur Paris, qui doivent organiser leur emploi du temps pour cela. Avec le distanciel, les salariés prennent 1h sur leur journée à se former”. (Re)investir dans la formation, preuve d’agilité et promesse d’efficacité organisationnelle De nouveaux formats et de multiples possibilités désormais offertes aux entreprises, qui doivent considérer cette période de fragilité comme une source d’opportunité : “Il est fondamental d’investir dans le développement des managers et dans le développement du leadership. Toutes les crises remettent en question des paradigmes, et demandent à se repositionner sur les choix qui ont été fait par le passé”, analyse Thomas Misslin. Faire d’un élément de fragilité une opportunité, tel est le défi actuel pour les entreprises, et la formation en est clairement le moteur. “Cette crise est un énorme accélérateur d’une transformation qui était déjà là. En fait, elle remet la fonction d’apprendre au coeur de l’entreprise. Et la formation professionnelle se dépoussière désormais à la vitesse de la lumière...”, reconnaît Franck Baillet. De nouvelles manières d’apprendre, en combinant les modalités (présentiel / distanciel, synchrone / asynchrone), et finalement peut-être aussi un retour aux fondamentaux, comme l’indique Thomas Misslin : “Ce moment nous invite à revenir à l’essence de ce qu’est d’apprendre : mobiliser l’attention, favoriser l’engagement actif, proposer un feedback aux participants, et consolider les acquis”, soit les 4 piliers de l'apprentissage proposé par le neuroscientifique et psychologue Stanislas Dehaene. Théorisé pour rendre plus efficace l'apprentissage chez les enfants, ces fondamentaux sont assurément transposables à la formation professionnelle.“Nous sommes tous des grands enfants” fait remarquer en souriant Thomas Misslin. >> Revoir le replay du Live HR "Télétravail & (trans)formation : comment repenser les modalités pédagogiques dans le contexte actuel ?" La formation sur-mesure à emlyon business school • 6 200 participants en formation continue/an dont 4 500 dans les programmes de formation sur-mesure • En présentiel sur 4 campus (Lyon-Ecully, Paris, Casablanca et Shanghai) ou directement en entreprise, en blended learning ou e-learning. • Trois thématiques fortes sont au cœur de notre expertise : > Anticiper & adresser les transformations : accompagner vos managers pour comprendre les ruptures et imaginer de nouveaux business models. > Hybrider ses pratiques managériales : développer les capacités managériales et collaboratives de vos équipes pour faire face aux nouveaux environnements et enjeux sociétaux (gouvernance, RSE, globalisation, interculturel...). > Relier l’individu à l’organisation par l’open strategy & l’intrapreneuriat : donner du sens à l’action de vos collaborateurs au sein de votre organisation en les inscrivant dans une démarche intrapreneuriale. >> En savoir plus sur les dispositifs de formation sur-mesure à emlyon

"Entreprises, apprenez à collaborer !"

Ce mot d’ordre était lancé aux dirigeants, de PME notamment, au cours de la conférence-débat proposée le 15 janvier par EMLYON et Acteurs de l’économie-La Tribune. Où il fut question des nouvelles formes d'entreprises collaboratives, pôles et clusters notamment, en présence de Manon Moreau, Directrice opérationnelle du cluster Eden et participante EMBA, Michel Berthelier, professeur de stratégie et organisation, et Thierry Combet, président du Groupe Cote et diplômé Advanced Management Programme. Le cluster Eden est un bel exemple de collaboration réussie entre de nombreuses PME. Créé en 2008 par six dirigeants de PME high-tech, il rassemble aujourd'hui quelque 130 entreprises, dont 60 en Rhône-Alpes, toutes dédiées au secteur sécurité-défense. Preuve de son succès, Eden est devenu, au fil des ans, une fédération de clusters, essaimant en Bretagne, en région Centre et dans les Pays de la Loire. Un exemple exposé aux dirigeants d'entreprises réunis le 15 janvier à l'occasion de la conférence débat proposée par EMLYON et Acteurs de l'économie-La Tribune, animée par Bernard Jacquand, et intitulée "Entreprise, apprenez à collaborer !", dans le cadre du cycle baptisé "Les Défis du dirigeant". Intelligence économique mutualisée "Ces PME qui emploient de 5 à 350 personnes, découvrant leur existence réciproque, ont décidé de partager les informations remontées du terrain, par exemple international. Cette intelligence économique mutualisée se révèle très efficace", décrit Manon Moreau, directrice opérationnelle d'EDEN. Trouver la bonne entreprise étrangère pour envisager une coentreprise, remporter un marché en jouant sur leur complémentarité technologique, partager ses agents à l'export, optimiser une organisation logistique : les bénéfices du cluster sont fort nombreux. "Un cluster favorise les échanges, le partage d'expériences entre dirigeants et se révèle un bon terreau pour créer des groupements d'entreprises", confirme Michel Berthelier, professeur de stratégie et organisation à EMLYON. Les groupements sont un véritable appel d'air pour des PME souvent freinées à cause de leur taille et leur surface financière pour innover, décrocher de nouveaux marchés, se développer à l'international. Manon Moreau cite l'exemple de cette entreprise réalisant un chiffre d'affaires de seulement 2 millions d'euros et qui a néanmoins remporté un appel d'offres significatif grâce à une réponse collective apportée par six membres du cluster... 400 projets collaboratifs Depuis ses débuts, EDEN a ainsi fait émerger 400 projets collaboratifs. Devenu un quasi label, le cluster participe, sous sa propre bannière, à une quinzaine de salons à l'étranger, organise des journées thématiques avec les donneurs d'ordre, fait du lobbying auprès des ministres de tutelle, réunit les dirigeants une fois tous les deux mois. La règle du jeu est simple : partager en toute transparence et ne pas se faire concurrence. "Les dirigeants d'entreprise sont nos interlocuteurs exclusivement. Nous leur disons : vous ne recevrez rien du cluster si vous n'apportez rien. Eden est avant tout orienté business", précise Manon Moreau. Michel Berthelier relève l'importance du facteur humain dans de tels schémas : "Le dirigeant doit avoir la capacité de travailler avec d'autres dirigeants, passer du "je" au "nous" collectif, supporter de s'exposer à la critique d'autrui. Ce n'est pas évident pour ces responsables de PME qui se sont faits souvent tout seuls. D'où l'importance de la gouvernance dans ces structures collaboratives. Il est indispensable de se poser la question : comment allons-nous travailler ensemble ?" Avec audace Thierry Combet, président du Groupe Cote, spécialisé dans l'installation électrique industrielle (280 collaborateurs, un chiffre d'affaires de 26 millions d'euros), diplômé Advanced Management Program à EMLYON. A-t-il puisé dans cette formation dédiée aux dirigeants l'audace de se lancer dans un partenariat inédit ? En 2010, le groupe isérois vacille et Thierry Combet, issu des ressources humaines, décide de le réorienter sur les secteurs du nucléaire et de l'hydraulique. Problème, il s'agit de marchés nationaux. Or Cote ne dispose que de deux entités basées en Isère là où il devient nécessaire sur le plan logistique de s'appuyer sur un réseau national d'agences. Il tape donc à la porte d'un géant mondial, le distributeur de matériel électrique Rexel, fort d'un chiffre d'affaires de deux milliards d'euros en France, grâce à un réseau de 460 agences sur tout le territoire. Il "deale" avec le directeur régional de Rexel : "Je lui ai proposé, lui qui était vendeur de matériel, de devenir notre sous-traitant logisticien. C'était une première mais j'ai démontré que Cote leur apporterait du volume d'affaires. Ils trouveraient donc un intérêt dans ce partenariat.". Les discussions sont difficiles, il faut en référer à la direction nationale de Rexel. Mais après 4 mois d'échanges, accord est trouvé. Le poids de la confiance Fort de cette nouvelle configuration, Cote peut aujourd'hui se porter candidat pour la rénovation des centrales hydraulique d'EDF et remporte le marché face à quatre concurrents. "Ce partenariat avec Rexel apporte de la crédibilité à notre offre. Aujourd'hui le montant de nos contrats est passé de 1,5 million d'euros à 4 à 5 millions d'euros." Le dirigeant insiste néanmoins sur la condition indispensable de réussite : "Au delà des intérêts partagés, on doit instaurer une relation de confiance, démontrer qu'on s'inscrit dans la durée. » Michel Berthelier et Manon Moreau abondent en faveur de cette importance de la connaissance mutuelle. Dans tout projet collaboratif, afin d'en assurer le développement pérenne, la confiance, une fois établie, doit être entretenue au fil du temps. Article publié dans Acteurs de l'économie, rédigé par Laurence Jaillard Crêdits photo : © Laurent CERINO/Acteurs de l’économie.

Tout projet collectif de création de valeur, privé, public ou associatif est confronté à la nécessité d’être en phase avec son environnement. Or la pandémie de Covid-19 et plus profondément la globalisation et la digitalisation font bouger le monde rapidement et durablement. Les incertitudes qui en découlent nécessitent une transformation pour construire des capacités d’action adaptées à ces évolutions.

Les comportements au cœur du changement Depuis que l’entreprise fordienne a structuré les tâches et les cadences au début du vingtième siècle, les dimensions économiques et techniques des changements sont la plupart du temps bien prises en charge. Ce qui l’est moins, c’est la dimension humaine, les managers et leurs collaborateurs n’ayant souvent qu’à se ranger dans des cases et à y rester. Or la très large majorité des entreprises qui ont entrepris une transformation durant les dix dernières années ont échoué dans leur objectif d’amélioration de la performance. Quant aux fusions et acquisitions, plus de la moitié sont des échecs. Dans un changement, les questions à la fois simples et importantes ne sont généralement pas posées. Les personnes font-elles confiance à leur hiérarchie et se font-elles confiance entre elles ? À quel type de management fait-on appel lorsque le style directif ne fonctionne plus ? Les collaborateurs ont-ils une zone de responsabilité dont leur manager favorise l’extension ? La coopération transversale est-elle favorisée ? Est-il plus prioritaire de servir un client ou de satisfaire son manager ? Met-on l’accent sur la reconnaissance des comportements positifs ou sur la punition des comportements déviants ? Le métier de manager est-il d’abord défini dans l’entreprise en termes de compétences sociales ? L’ensemble des réponses que l’entreprise donne à ces questions constitue son modèle managérial. Il programme souvent implicitement les comportements des managers. Une démarche pour concrétiser la transformation A emlyon business school, nous avons mis au point une démarche explicite d’accompagnement pour que les entreprises accroissent les chances de réussite de leurs changements de stratégie et d’organisation. Nous l’avons développée et validée auprès de plusieurs grandes entreprises dans les domaines bancaires informatique, de la santé ou de la distribution. Pendant une durée d’environ 1 an, nous favorisons la mise en cohérence des comportements de l’ensemble des responsables de l’entreprise avec un nouveau modèle managérial qu’ils ont participé à construire. Il ne s’agit pas de transmettre de nouvelles connaissances ou des compétences techniques. Le travail est centré sur des manières d’être et de faire ensemble. Nous accompagnons le développement d’aptitudes comportementales. Celles-ci font bouger les perceptions, les attitudes et les schémas mentaux, qui renforcent à leur tour l’acquisition des nouveaux comportements. Nous créons ainsi les conditions pour que les managers progressent dans la qualité du lien qu’ils tissent avec leurs collaborateurs, ce qui donne ensuite envie à ces derniers de mieux coopérer, ensemble et avec leurs clients et fournisseurs. Les managers s’entraînent par exemple à organiser le travail de façon plus transversale, à déléguer le pouvoir de décider et d’agir (ce qui est souvent appelé empowerment) ou à mieux partager la vision de l’entreprise. Il s’agit de redonner toute son importance au management en général et au leadership en particulier. Nous avons appelé cette démarche d’accompagnement le Grand 8. Son caractère distinctif réside dans l’ingénierie de psychologie comportementale qui combine huit axes synergiques activant les énergies du changement. Ces huit axes structurent un parcours immersif de développement managérial en ligne avec un modèle cible qui a été co-construit. Le participant est en permanence invité à tester des façons de faire, partager ce qu’il a produit et découvrir de nouvelles pratiques. Comme les ingrédients d’une recette de cuisine, les huit axes donnent leur plein effet lorsqu’ils sont mélangés ensemble. Chaque manager prend d’abord conscience, au cours d’une convention de lancement (axe 1), que les compétences travaillées sont en cohérence avec les buts de l’entreprise. Il participe ensuite à une évaluation à 360 degrés qui lui permet de se rendre compte du potentiel d’élargissement de son répertoire de comportements actuels (axe 2). Le participant réalise ces nouveaux comportements une première fois dans un environnement relationnel sécurisé, lors d’ateliers en présentiel ou distanciel (axe 3). Il les approfondit et les pratique plusieurs fois dans des situations réelles de travail grâce à des ressources et des exercices en ligne (axe 4). Il progresse en étant accompagné avec bienveillance par un groupe de pairs et un coach professionnel (axe 5). Il apprend à opérer un recul réflexif grâce à un carnet de bord (axe 6). Les nouveaux comportements peuvent alors être intégrés dans un ensemble de compétences plus large pour rendre possible la réalisation de projets opérationnels (axe 7). Enfin leur acquisition fait l’objet d’une reconnaissance formelle lors d’une certification au cours de laquelle il a une participation active (axe 8). Un impact mesurable et durable En parallèle, l’organisation, c’est-à-dire la structure et les procédures, est mise en cohérence avec le nouveau modèle managérial. Par exemple un modèle fondé sur l’empowerment et la transversalité entrera en contradiction avec une organisation hiérarchique traditionnelle fondée sur l’obéissance à l’autorité et sur des procédures de décision verticales utilisées en silos. Le Grand 8 aide aussi à cette transformation organisationnelle. Les nouveaux comportements des managers leur donnent en effet l’envie et les aptitudes pour tester de nouvelles façons de faire qui auront un impact sur la structure et les procédures. Les projets réalisés pendant et dans la continuité du parcours ont aussi des effets de changements profonds sur l’organisation. Concrètement dans les entreprises dans lesquelles il a été mis en œuvre, le Grand 8 a eu un impact quantifiable. D’abord les auto-évaluations des managers concernant leur implication dans le parcours, leur apprentissage de nouveaux comportements et leur capacité à transférer ceux-ci dans l’activité ont été très satisfaisantes. Ensuite des changements comportementaux positifs ont été observés par les équipes elles-mêmes. Enfin les indicateurs de performance en ressources humaines (capacité à attirer et fidéliser les talents) et en termes de marché (capacité à gagner en équipe plus d’appels d’offre sur la concurrence) ont évolué dans un sens favorable. Une démarche qui sera partagée dans un livre : « Le Grand 8 : de la formation à la transformation managériale » à paraître aux éditions UGA-PUG en septembre 2021. Le Grand 8 est pragmatique. Il est aussi fondé sur les dernières études en neurosciences, psychologie comportementale, pédagogie, théorie des organisations, management et accompagnement. Cette ouverture sur la recherche nous a amenés à le concevoir comme un système ouvert et évolutif. Nous considérons notre métier comme consistant à produire et diffuser de la connaissance, des méthodes et des pratiques visant à rendre les organisations plus humaines et plus efficaces au service de la société. Article rédigé par Thierry Nadisic, professeur en comportement organisationnel à emlyon business school et intervenant dans les formations sur-mesure. >> En savoir plus sur les programmes de formation sur-mesure développés pour les entreprises

À une époque où les marques ont de plus en plus recours au numérique pour faire passer leurs messages marketing, pénétrer les espaces physiques où les consommateurs sont les plus réceptifs aux suggestions s’avère particulièrement difficile. Si la majeure partie des décisions sont prises lorsque le client se trouve dans le magasin, à parcourir les allées, comment faire pour les influencer à ce moment-là ? Rendre le supermarché plus « intelligent » constitue un élément de réponse intéressant mais sa concrétisation n’est pas des plus évidentes.

Expérimentations tous azimuts Récemment, Amazon GO – un magasin intelligent sans caisses – a fait le buzz. Mais le coût du matériel nécessaire à son fonctionnement, – détecteurs de mouvements, caméras et autres – semble prohibitif pour un déploiement à large échelle. Pour le moment, seul un magasin haut de gamme implanté à Seattle en est équipé. De son côté, Adobe teste actuellement un système permettant aux marques d’atteindre les consommateurs en temps réel par le biais de leurs téléphones portables. Encore faut-il que les consommateurs donnent leur accord pour qu’Adobe accède à leurs appareils mobiles et leur suggère des publicités en fonction de leurs données personnelles. Avec l’entrée en vigueur imminente du RGPD, ainsi que la méfiance croissante des consommateurs, j’ai du mal à croire que ce système puisse fonctionner de manière efficace. Un autre exemple pourrait s’avérer plus prometteur. Il s’agit de Smartcart, une petite start-up finlandaise de haute technologie, qui propose aux acheteurs une plateforme numérique transparente, semblable à un iPad, physiquement fixée à chaque caddy du magasin. Elle réagit aux mouvements du client, à ses préférences en matière de produits et, comme une sorte de « Google » du supermarché, permet aux clients de rechercher des produits et de les localiser. Elle contient tous les produits, leurs prix et leur disponibilité et peut contribuer à créer une liste de courses facile à utiliser. Elle va même jusqu’à suggérer des recettes selon les ingrédients. Actuellement, cette solution est présente dans 40 villes, auprès de 50 grandes et moyennes surfaces en Finlande, mais projette déjà de se développer à l’international. Vers une transformation de l’expérience en supermarché Depuis 2016, au sein du Lifestyle Research Centre, nous suivons avec intérêt la startup finlandaise dans le cadre de nos recherches sur l’impact des nouveaux médias numériques sur l’évolution des habitudes de consommation dans les magasins, ainsi que sur la perception qu’ont les clients de ces tactiques marketing. C’est ainsi qu’en début d’année, en collaboration avec les agences de recherche Kuulas Helsinki et Sailer, nous avons mené l’étude de marché du commerce numérique la plus vaste jamais réalisée en Finlande. Nous avons étudié huit supermarchés finlandais, tous équipés du dispositif Smartcart. Nous avons recueilli des données auprès de 761 consommateurs et filmé 100 « parcours consommateurs ». Et les résultats se sont révélés extrêmement intéressants. 57 % des participants ont déclaré que les offres produits et les publicités qui leur étaient proposées étaient utiles. Ce sont les 18-24 ans et les personnes âgées de 45 à 65 ans qui ont trouvé les publicités les plus utiles. Les femmes de 50 à 55 ans quant à elles s’intéressaient le plus au contenu vidéo. En revanche, seuls 14 % des participants ont affirmé qu’ils préféreraient recevoir des publicités sur des réseaux sociaux de type Facebook. Trois groupes de consommateurs identifiés L’étude a également mis en évidence trois groupes de consommateurs distincts, avec leurs propres préférences. Les consommateurs sensibles aux prix sont ceux qui recherchent avant tout les prix bas, tandis que les acheteurs déterminés sont plus soucieux d’optimiser le temps passé en magasin. Ces deux groupes n’étaient réceptifs qu’aux idées et aux suggestions qui leur permettaient d’atteindre ces objectifs précis. Toutefois, le troisième groupe, à savoir ceux en quête d’expérience, étaient motivés par l’exploration de nouveaux produits, les idées de recettes, les promotions en magasin et, plus intéressant encore, les suggestions originales susceptibles de les inspirer. Ce groupe souhaite activement recevoir des informations qu’il ne connaîtrait pas autrement. Naturellement, c’est ce groupe qui a réagi le plus favorablement à la proposition de la startup. En conclusion, dans un monde où les consommateurs attendent de plus en plus que la publicité soit bien ciblée et adaptée à leurs besoins, il apparaît que le « supermarché intelligent » constitue la prochaine étape. Néanmoins, au regard de la méfiance toujours croissante des consommateurs quant à l’utilisation de leurs données, il est clair que les professionnels du marketing ont des obstacles de taille à franchir pour les convaincre de intérêt du « supermarché intelligent ». C’est sans doute pour cette raison que la proposition de Smartcart constitue à l’heure actuelle l’une des options les plus prometteuses. Elle profite à la fois au client et au spécialiste en marketing, sans parler du commerçant. Les clients obtiennent des informations utiles quand ils en ont le plus besoin ou envie. Les marques ont l’occasion de faire passer leur message auprès des consommateurs au moment où ils sont le plus susceptibles d’être influencés. Pour moi, c’est une formule gagnante – mais seul l’avenir nous le dira ! Auteur : Joonas Rokka Source : Knowledge Le marketing digital vous intéresse ? Découvrez le certificat Transformation Digitale des Organisations

Dirigeante en poste à l’étranger, ou en pause professionnelle et bien décidée à mettre à profit ce temps pour booster votre employabilité, et si vous suiviez l’Executive MBA Online d’emlyon business school, délivrant la certification professionnelle « Dirigeant d’entreprise » ? Transformez votre futur avec une formation flexible, online, offrant un accompagnement personnalisé ! 

Dirigeante en poste à l’étranger, ou en pause professionnelle et bien décidée à mettre à profit ce temps pour booster votre employabilité, et si vous suiviez l’Executive MBA Online d’emlyon business school, délivrant la certification professionnelle « Dirigeant d’entreprise » ? Transformez votre futur avec une formation flexible, online, offrant un accompagnement personnalisé ! executive_mba_online_emlyon_participant_2 Vous êtes cadre supérieure, dirigeante ou entrepreneure en expatriation ? Votre quotidien implique de prendre des décisions stratégiques et d’impulser des plans d’action structurants pour relever des défis à court et moyen terme ? Vous cherchez à donner un coup de boost à votre carrière pendant votre expatriation ? Pourquoi un Executive MBA ? Un Executive MBA est aujourd’hui un élément différenciant sur le marché international de l’emploi. C’est un avantage concurrentiel certain pour vous permettre d’avancer, de réévaluer votre trajectoire professionnelle ou bien encore de lancer votre propre entreprise. Celui que nous vous présentons aujourd'hui offre l’avantage de la flexibilité d’un programme online. executive_mba_online_emlyon_participant_3 Un Executive MBA Online L’Executive MBA Online repose sur un équilibre entre différentes démarches d’apprentissage. Un apprentissage en ligne tutoré vous donne toute la flexibilité nécessaire pour l’acquisition et l’appropriation des outils, concepts et méthodologies. Une partie de l’apprentissage online a lieu en « live » et se focalise sur le partage d’expériences, la mise en application et l’approfondissement des modèles, méthodologies appliquées à des situations complexes. Avec l’apprentissage par l’action, au travers d’un projet collectif, vous apprenez à vous approprier les connaissances vues en cours et à passer à l’acte. Le suivi personnalisé facilite également la transposition des savoirs en situation réelle. Le programme prévoit 3 temps forts présentiels sur les campus emlyon ou « hors les murs », rendez-vous incontournables pour rythmer votre expérience apprenante. Un tremplin vers des responsabilités alignées avec vos centres d’intérêt L’Executive MBA Online d'emlyon vous propose de réaligner votre parcours et vos aspirations : redéfinissez votre objectif et donnez du sens à votre évolution professionnelle, identifiez la direction que vous souhaitez donner à votre avenir et renforcez votre influence et votre posture de leader. Développez vos connaissances et découvrez comment tirer parti des ruptures technologiques, économiques et sociales, intégrez ces ruptures tout en maintenant un équilibre entre la transformation numérique et le capital humain de votre société ou de votre projet entrepreneurial. Une démarche de transformation personnelle, qui inspire vos choix futurs L’Executive MBA Online vous permet de créer votre propre parcours MBA. Vous vous concentrez sur votre développement personnel, vous bénéficiez d’un parcours flexible, mixant online et événements présentiels. Vous choisissez vos projets de mise en pratique. Vos bénéfices personnels et professionnels sont immédiats : vous appliquez les compétences acquises directement dans votre contexte professionnel, vous développez des savoir-faire pointus vous permettant de résoudre des problèmes complexes et de prendre des décisions dans un contexte d'incertitude. L’appartenance à une communauté Mieux que quiconque, vous savez, en expatriation la force et l’importance du réseau. Elargissez le vôtre ! emlyon business school et son Executive MBA, c’est un réseau immense qui s’ouvre à vous, quels que soient votre secteur et votre métier. Il compte plus de 38600 diplômés répartis dans 130 pays à travers le monde. Votre apprentissage durant l’Executive MBA Online s’enrichit de la diversité de vos pairs issus de toutes fonctions et secteurs d’activité. Vous partagez vos projets, vos réflexions et tous les temps forts du programme. Un accompagnement carrière dédié Que votre objectif professionnel soit de trouver un nouvel emploi dans votre pays d’expatriation ou à votre retour en France, ou de progresser dans votre entreprise actuelle, l’équipe du Career Center d'emlyon vous apporte un accompagnement spécialisé qui vous fournira les outils nécessaires pour atteindre vos objectifs personnels. Tout au long du programme, vous aurez accès à des ateliers (Stratégie de recherche d’emploi, Comment prendre sa carrière en main, Réputation électronique et médias sociaux, storytelling au service de mon employabilité), à un accompagnement carrière personnalisé, à des ressources en ligne et à des événements de networking et des conférences. Pourquoi choisir emlyon business school ? emlyon business school fait partie des 1% des business schools mondiales labellisées par les trois accréditations internationales : AACSB, EQUIS et AMBA. L’Executive MBA d'emlyon business school se place parmi les meilleurs classements en France et à l’international. Cette formation représente une opportunité pour les managers et les dirigeants de développer des compétences indispensables au monde d’aujourd’hui grâce à des cours personnalisés et flexibles, et à des modes d’apprentissage hybrides. La qualité d’enseignement, la rigueur d’apprentissage, le vaste réseau d’alumni qui s’étend sur plusieurs continents, le rayonnement international du programme et les opportunités professionnelles qui en découlent sont autant de raisons de rejoindre l’Executive MBA d'emlyon, désormais disponible online. « Notre programme pour dirigeants vous aidera à accélérer votre parcours professionnel et à développer votre capacité à diriger dans un monde rapide, en pleine évolution. Vous serez confrontée aux nombreux enjeux business, aux tendances et disruptions, pour garder un temps d’avance. Vous allez co-innover et collaborer avec des participants venant d’entreprises, de secteurs et de pays variés. Nous vous plaçons au centre de votre propre parcours d’apprentissage. Vous pourrez ainsi expérimenter de nouvelles techniques en matière de business et les appliquer directement dans votre entreprise, à vos challenges quotidiens » conclut Rhoda Davidson, directrice des programmes MBA à emlyon business school. Postuler à l’Executive MBA Online d’emlyon Pour intégrer l'Executive MBA Online, il est nécessaire d’avoir au minimum : 7 ans d'expérience professionnelle et un niveau Bac + 4 ou équivalent. Il est possible de passer par la Validation des Acquis Professionnels (dossier complémentaire) pour les personnes n’ayant pas ce niveau de diplôme. Que vous soyez salariée, à la recherche d’un emploi ou indépendante, il existe plusieurs types d’aides et de financements envisageables pour votre projet de formation. Nous vous invitions à prendre contact avec notre conseillère en formation pour plus d’information. Contact : Estelle BRUYERE, Responsable du recrutement Executive MBA Online bruyere@eml-executive.com +33 (0)6 75 45 07 67 Cet article a été publié initialement sur www.femmexpat.com. Retrouvez l’article ici

Un MBA est une aventure humaine qui nécessite un fort investissement personnel et donc le soutien de votre entourage. Pour concilier un MBA avec des responsabilités familiales et professionnelles, 5 conseils testés et approuvés par des diplômés d’emlyon business school : 1/ Moduler la durée et l’intensité de son MBA Adapter votre parcours de formation à vos contraintes personnelles et professionnelles est possible. En effet, un MBA peut s’étaler sur 20 mois, à raison de 3 jours par mois, ou sur 10 mois seulement dans une version intensive. C’est à vous de choisir et de construire votre MBA sur-mesure. 2/ Choisir un campus innovant Le numérique facilite l’apprentissage en permettant de se former quand on veut et où on veut. Le blended learning mixe ainsi apprentissage en ligne et présentiel. Derrière votre écran, à votre rythme, vous faites l’acquisition de connaissances académiques, puis travaillez en groupe pour confronter vos points de vue et vos expériences. Choisissez un campus innovant tourné vers les nouvelles méthodes pédagogiques et doté des outils technologiques. 3 / Obtenir l’adhésion familiale Suivre un MBA bouleverse forcément l’organisation familiale. Dégager du temps pour étudier et participer aux travaux de groupe empiétera sur votre vie de famille. Votre conjoint et vos enfants doivent prendre la mesure de ces changements, temporaires, et valider ce choix. Un MBA doit être une décision familiale car elle impacte chaque membre. Et ce n’est qu’avec le soutien de vos proches que vous serez dans les meilleures conditions pour réussir. 4 / Planifier son emploi du temps Fixez les règles du jeu et un agenda précis. Réservez des plages horaires pour travailler vos cours, mais aménagez-vous aussi des périodes de repos et de partage en famille. Et ne mélangez pas les deux. Soit vous êtes à 100% sur vos cours, soit vous êtes à 100 % dans un moment de détente. 5 / Déléguer à ses équipes Votre formation vous amènera sûrement à vous absenter quelques jours par mois de l’entreprise. L’occasion de mettre en pratique les enseignements de votre MBA : autonomie, responsabilisation, leadership… Apprenez à déléguer à vos collaborateurs et assurez-vous d’insuffler la dynamique. Executive MBA Un diplôme pour managers senior, cadres de direction ou entrepreneurs avec a minima 7 ans d'expérience professionnelle qui permet de : Renforcer ou se préparer à une position de cadre dirigeant Améliorer sa prise de décision en situation complexe Prendre du recul, s'ouvrir à d’autres idées et confronter ses pratiques Consolider un projet de création d'entreprise Apporter à son entreprise une nouvelle vision, des solutions innovantes Full-Time MBA Un diplôme pour jeunes professionnels de tous pays (24 nationalités dans la classe 2015-2016) avec a minima 3 ans d'expérience professionnelle qui permet de bénéficier de nombreux avantages : L’entrepreneuriat au cœur du programme Des promotions à forte diversité, limitées en taille L’apprentissage par projet : Entrepreneurial Leadership Project Votre carrière pour objectif principal De nombreuses opportunités d’échanges internationaux Des voyages d'étude en Europe, Asie et Moyen-Orient