Intrapreneuriat : « une démarche par laquelle un ou plusieurs employés, en association avec leur organisation, s’engagent et portent à leur initiative des activités innovantes et créatrices de valeur. » Open Lab Intrapreneuriat (DGE)*.

Il existe aujourd’hui en France un riche écosystème dédié à l’intrapreneuriat. Il regroupe les entreprises toujours plus nombreuses qui mettent, ou ont mis, en place un dispositif intrapreneurial ; des prestataires — ex-intrapreneurs ou entrepreneurs — s’offrant d’accompagner ces entreprises et de « coacher » leurs intrapreneurs ; des incubateurs prêts à les héberger ; des communautés d’intrapreneurs ; des organismes privés et des écoles reconnues proposant des formations, des certificats et des diplômes en intrapreneuriat ; des groupes de chercheurs et des agences gouvernementales dont les travaux portent sur l’intrapreneuriat … Une telle ferveur aurait été inimaginable il y a seulement cinq ans. En France, l’intrapreneuriat était alors réservé à quelques entreprises pionnières. Après trois décennies d’expérimentation, ce bilan décevant résultait de plusieurs facteurs : un engagement en pointillé de la haute direction, des attentes peu réalistes et contradictoires de la part des différentes parties prenantes, des dispositifs intrapreneuriaux « défectueux » d’un point de vue structurel ou opérationnel et, très souvent, une « gestion RH » des intrapreneurs inadaptée. Que s’est-il passé ces dernières années pour qu’en dépit de ces retours d’expérience peu engageants, l’intrapreneuriat connaisse une telle popularité ? La révolution digitale est passée par là ! Le besoin d’innover éprouvé par les grands groupes n’est pas récent mais la révolution digitale l’a transformé en un impératif. Tout va très vite. Les grands groupes assistent à l’émergence d’acteurs innovants, agiles et digitaux. Si la plupart n’iront pas au-delà de la première levée de fond, certains deviendront de formidables opposants. Ils doivent assurer la performance de leurs activités de base (parfois avec difficulté), miser sur de nouvelles technologies (lesquelles choisir ?), satisfaire de nouveaux besoins (lesquels ?, pour quels clients ?), expérimenter (comment ?) et se transformer (en quoi ? et pour quelles fins ?). C’est beaucoup, même pour un grand groupe ! Pour affronter ces défis, deux modalités d’innovation connaissent depuis récemment une certaine faveur : l’open innovation et le corporate venturing. Mais la première n’est pas facile à mettre en œuvre. Le cloisonnement interne des entreprises constitue souvent une barrière qui limite fortement l’impact de la démarche. Le corporate venturing quant à lui consiste à acquérir de petites entreprises innovantes ou à s’en rapprocher par des prises de participation. En pratique, l’écart culturel entre grands groupes et startups rend problématique une collaboration efficace. C’est dans ce contexte que ré-émerge avec force la modalité d’innovation « intrapreneuriat ». L’intrapreneur est quelqu’un de l’entreprise qui connait son mode de fonctionnement et que l’entreprise connait. Contrairement aux équipes internes dédiées à l’innovation, il porte un projet à son initiative, de bout en bout, et s’y engage d’autant plus vigoureusement qu’il l’a choisi. Grâce à son accès aux ressources et aux informations de l’écosystème-entreprise, l’intrapreneur est bien placé pour identifier des besoins émergents, élaborer des réponses originales mais alignées stratégiquement. Il incarne la compétence « innovation » au sein de son organisation avec ce qu’elle implique de créativité, de prise de risque et d’itérations multiples. En outre, de par son mode de fonctionnement informel, collaboratif et transversal, l’intrapreneur est un champion naturel de l’open innovation, qu’il contribue à initier en interne. L’attraction et la rétention des talents sont devenus des enjeux stratégiques A l’impératif « innovation », s’adjoint aujourd’hui l’impératif « talents ». Le recrutement des meilleurs profils et leur rétention ne vont plus de soi pour les grands groupes. Ainsi, selon une enquête récente, près de 67% des étudiants interrogés affirment qu’ils seront plus sensibles aux entreprises proposant une démarche d’intrapreneuriat et 58% se disent partant pour se lancer dans une démarche d’intrapreneuriat une fois embauchés. Certains grands groupes l’ont compris et mettent des moyens conséquents à la disposition des intrapreneurs. Ceux-ci bénéficient de formations très complètes, sont coachés par les meilleurs experts du design thinking, des méthodes agiles et du management d’ équipe, disposent d’un budget temps conséquent, sont incubés ou « excubés » dans des lieux bouillonnants d’idées et d’activités. Cependant, pour espérer attirer et retenir des talents par ce biais, les grands groupes doivent s’engager dans la durée, veiller à ce que l’engagement des dirigeants soit authentique et le comportement de leurs managers compatible avec les valeurs et les principes de l’intrapreneuriat (l’autonomie et le droit à l’erreur en particulier). Les intrapreneurs ne sont plus isolés Les récits d’intrapreneurs des décennies passées mettent souvent en relief leur relatif isolement et les difficultés qui en découlent. A l’ère des réseaux sociaux et des outils digitaux, les intrapreneurs ont désormais accès à des communautés de pratiques et d’apprentissage dans l’entreprise, sur le net ou dans des tiers lieux. Ils peuvent ainsi échanger, recharger leur batterie, conseiller et être conseillés. Ils ont face à eux des managers mieux informés et plus sensibles à leurs besoins et difficultés.C’est une avancée majeure qui contribue fortement à l’épanouissement et aux chances de succès des intrapreneurs. On compte également un nombre significatif de professionnels compétents et bien décidés à promouvoir l’intrapreneuriat. L’écosystème actuel comprend même de véritables spécialistes de l’intrapreneuriat qui, grâce à une longue expérience en tant que praticiens, formateurs et chercheurs, sont en mesure d’aider les entreprises à effectuer un audit stratégique et à mettre en place des dispositifs et formations adaptés à leurs objectifs et contexte propres. L’intrapreneuriat ou le futur du travail ? Malgré cette popularité croissante, il reste des conditions à réunir afin de consolider le statut de l’intrapreneuriat et éviter que le boom actuel ne finisse en bulle. Trois points nous paraissent importants : L’émergence et l’adoption d’un vocabulaire commun — Les divers travaux sur l’intrapreneuriat menés depuis plus d’un an dans le cadre de l’Open Lab Intrapreneuriat pourraient contribuer à l’émergence d’un vocabulaire commun. Le développement et la diffusion des compétences et savoirs intrapreneuriaux dans l’ensemble de l’écosystème — Il est essentiel que les dirigeants et managers de grands groupes soient formés pour comprendre les enjeux de l’intrapreneuriat, faire des choix éclairés et appuyer efficacement les intrapreneurs. Le recueil et le partage d’expérience à grande échelle — Dans une optique d’apprentissage par les pairs et d’amélioration continue, les tentatives de mise en œuvre de programmes intrapreneuriaux devraient être systématiquement documentées, partagées et discutées. Au final, il nous semble que les ambiguïtés et difficultés associées à l’intrapreneuriat résultent notamment du fait qu’il préfigure les pratiques de travail à venir. Qu’il s’agisse de l’exigence de sens et d’autonomie, du désir de relever des défis très différents au cours d’une même carrière ou de l’évolution du statut de l’employé, de plus en plus « partenaire » de l’entreprise, l’intrapreneuriat place les grandes entreprises face à de nouvelles exigences. Y répondre de façon constructive, faire évoluer les mentalités et les pratiques en conséquence, c’est déjà inventer le travail de demain. * L’Open Lab Intrapreneuriat est une initiative lancée par la DGE (Direction Générale de l’Entreprise) en Avril 2018. Elle a conduit à la création en Juin 2018 de trois groupes de travail dont les efforts portent sur, respectivement, l’élaboration d’un label, la rédaction d’un guide d’inspiration et l’identification de KPI innovants. Titulaire d’un Ph.D. in management sciences de la Wharton School, Véronique Bouchard enseigne et consacre ses activités de recherche à la stratégie et l’intrapreneuriat, autrement appelé entrepreneuriat organisationnel. Elle effectue régulièrement des interventions en entreprise sur ces thématiques. Avant de rejoindre la faculté d’emlyon business school, elle a pratiqué le conseil en stratégie, notamment au sein du Boston Consulting Group. Elle s’intéresse également à l’innovation pédagogique et à la conception de cours « blended ».

L’aventure pédagogique immersive Making leaders vient d’être récompensée par les Trophées du Digital Learning dans la catégorie Blended Learning & accompagnement. En quoi ce parcours de leadership, élaboré par les équipes emlyon executive education pour Capgemini France, est-il singulier ? Quels sont ses apports pour les managers du leader mondial dans le conseil en nouvelles technologies ? Les acteurs de cette aventure ; participants, concepteurs ou intervenants y répondent !

Le leadership comme relation à l’autre En quoi le parcours Making leaders a-t-il facilité et accompagné votre transformation personnelle ? A cette question, les participants, tous seniors managers de Capgemini France, répondent de manière quasi-unanime : ce qui a changé en eux c’est d’abord la relation à l’autre. “J’ai gagné en bienveillance”, “Mieux faire confiance à mes équipes”, “Changer le regard que je porte sur moi et prendre du temps pour la relation avec les autres”, “Ce programme a changé ma façon d’aborder les gens et le regard que je peux avoir sur les autres”. Le parcours, qui puise sa source notamment dans les apports de la psychologie positive et humaniste, met en effet l’accent sur le rôle central de la relation à l’autre en matière de leadership. Au-delà de l’empathie, considérer la relation à l’autre, c’est également être pleinement acteur dans la dynamique relationnelle, avec toute l’introspection, la remise en cause et la prise en compte des émotions que cela implique. Une approche assumée dans Making Leaders, qui met l’homme au cœur de l’entreprise là où, parfois, la tentation existe de reléguer les émotions et la profondeur de l’être à la sphère privée. Leaders dans un monde d’incertitude Les facteurs clés de succès d’un tel dispositif hybride, entre formation et développement organisationnel, tiennent au caractère continu de l’expérience participant. Un autre élément clé du parcours, le décentrage. L’objectif est de permettre aux leaders de faire évoluer leur mode de pensée pour faciliter l’émergence de nouvelles pratiques, plus adaptée à la complexité́ et à l’incertitude permanentes de l’environnement VUCA (volatile, incertain, complexe, et ambigu). “Nous créons les conditions dans lesquelles les participants sont invités à faire bouger leurs lignes intérieures, à prendre réellement conscience qu’ils ont la capacité́ de faire face à l’incertitude avec leurs équipes, en qui ils peuvent avoir confiance pour donner le meilleur d’elles-mêmes” explique Claire Moreau, directrice pédagogique du parcours, coach et formatrice, emlyonexecutive education. Les facteurs clés de succès d’un tel dispositif hybride, entre formation et développement organisationnel, tiennent au caractère continu de l’expérience participant : le temps est ici un allié de poids pour faciliter les changements de pratiques, de croyances et de comportements. “Participer au parcours « Making Leaders » est pour moi l’occasion de vivre une expérience complètement immersive de 10 mois dont la dynamique nous apporte un très grand soutien en raison de l’engagement des intervenants, de la diversité des interactions, des apports théoriques pertinents fondés sur la recherche, des exercices de mise en pratique, du croisement de regards (intervenants et plateforme Philonomist©) et de la réalisation de projets collaboratifs ”, témoigne Nicolas Carayon, Global EDF Delivery Partner chez Capgemini France. C’est cette dynamique cohérente et immersive qu’a souhaité récompenser le jury des Trophées du Digital Learning 2020. Des effets qui infusent dans l’organisation Cette approche innovante est notamment impulsée par le travail de capitalisation des expérimentations pédagogiques réalisé au sein du Leadership & Change Lab (LCL) porté au sein de l’executive education emlyon. Les bénéfices de l’expérience participant, conçue pour et avec les managers de Capgemini France vont au-delà des participants… et c’est bien l’enjeu. “Au-delà de proposer des modalités diverses aux participants pour faciliter leur développement (plateforme, session, contenu, missions de co-construction…), une approche innovante de « blended learning augmenté » est déployée pour toucher les équipes des managers participant au programme. Dès que les leaders intègrent réellement les émotions dans leur management, incluent délibérément leurs collaborateurs en sollicitant leur input, valorisent régulièrement les succès et les essais sincères de leurs équipes, tiennent compte des effets de groupe pour stimuler la créativité et faciliter l’acceptation de la divergence… les équipes sont impactées de manière tangible et observable” explique Thomas Misslin, client project manager emlyon executive education. Cette approche innovante est notamment impulsée par le travail de capitalisation des expérimentations pédagogiques réalisé au sein du Leadership & Change Lab (LCL) porté au sein de l’executive education emlyon. “Les équipes emlyon se challengent constamment pour déployer des dispositifs réellement fondés sur le modèle 70-20-10 qui illustre l’importance de l’apprentissage informel, réalisé sur le terrain et en se confrontant à de véritables situations. Le Lab incarne cet engagement sincère de concevoir des dispositifs qui ambitionnent d’accompagner la (trans)formation des collectifs au service de la performance durable de nos clients et partenaires” analyse Thomas. Présentiel, distanciel et résilience Le parcours Making leaders est passé en 100% distanciel et le niveau d’engagement est le même. Cette ambition et ce niveau d’engagement, largement partagés par les leaders participant au programme, ont démontré leur résilience face aux contraintes induites par la crise sanitaire : “La crise le montre : alors que le parcours est passé en 100% distanciel, le niveau d’engagement est le même, les sessions distancielles synchrones sont suivies à près de 95% des managers, et ce en dépit d’une charge plus lourde que jamais pour eux. Le programme apporte alors un vrai plus, un espace de respiration, de prise de hauteur et de ressourcement pour les leaders de Capgemini France, qui continuent ainsi à développer l’authenticité et l’exemplarité de leur leadership dont les équipes et les clients ont plus que jamais besoin ” se félicite Claire. Cette adaptation du dispositif aux circonstances exceptionnelles pour passer en 100% distanciel valide l’importance de pouvoir gérer l'incertitude de manière « offensive ». Elle ouvre également la porte à de nouvelles pratiques chez Capgemini : “Totalement aligné avec les nouveaux modes de travail, ce dispositif nous interpelle à titre individuel et collectif quant aux transformations déjà engagées et à poursuivre sur nos métiers de demain » témoigne Nicolas Carayon, Global EDF Delivery Partner chez Capgemini. >> Pour en savoir plus sur les Trophées du Digital Learning 2020 et écouter les témoignages des participants à Making Leaders : https://t-dl.fr/index.php/les-laureats-2020/ >> Pour en savoir plus sur les dispositifs de formation sur-mesure proposés par emlyon business school

Destiné aux dirigeants et managers expérimentés, avec au minimum 7 années d’expérience professionnelle, l’Executive MBA d’emlyon business school, classé 47ème mondial par le Financial Times, offre un ensemble d’expériences d’apprentissages permettant de développer des compétences pertinentes pour être mieux à même de diriger dans un monde en pleine évolution. Proposé prochainement sur le campus de l’École Centrale à Casablanca, le parcours relie les apports pédagogiques, leur mise en pratique dans des projets réels et la transformation professionnelle des participants. Outre les modules fondamentaux du management (Stratégie, Finance, Gouvernance de l’entreprise, Marketing, Supply Chain, RH...), le programme aborde les enjeux actuels auxquels sont confrontés les leaders aujourd’hui, comme la Responsabilité Sociale des Entreprises, les enjeux climatiques, ou la conduite du changement. Un voyage d’étude en Europe et un projet stratégique individuel complètent le programme. Pour Nassef Hmimda, Directeur de la Formation Continue et Directeur de l'Innovation Pédagogique, Fondation École Centrale Casablanca : « L’École Centrale Casablanca remplit depuis sa création les trois missions fondamentales d’une Grande école : la formation d’ingénieurs à travers sa formation initiale, la recherche et la formation continue pour accompagner le développement des compétences des cadres et des dirigeants au Maroc et d’une manière plus large en Afrique. Le partenariat que nous venons de signer avec emlyon business school pour le déploiement des offres Exed au Maroc pour l’Afrique nous permet de compléter notre offre de formation au service des cadres et des dirigeants en proposant une formation mondialement reconnue et distinguée et qui sera portée par 3 grandes institutions de formation : emlyon business school, CentraleSupélec et l’École Centrale Casablanca. » Pour Céline Précis, Directrice Executive Education, CentraleSupélec Exed : « Dans le contexte d’urgence actuel, à l’ère du leadership sociétal où la recherche d'un impact positif sur nos sociétés est de plus en plus prégnante, les dirigeants et managers jouent un rôle primordial. Leur capacité à fédérer les hommes et les femmes des organisations autour d’une vision commune est cruciale pour réussir les transitions d’aujourd’hui et de demain. A travers une approche systémique des enjeux, l’Executive MBA permet d’acquérir les connaissances, les compétences et les attitudes nécessaires pour mettre en œuvre les stratégies efficaces et durables. » Pour Dr. Christine Baldy-Ngayo, Doyenne Associée Executive education, emlyon business school : « Dans un monde en profonde transformation, où il est crucial d’anticiper les défis à venir, l’Executive MBA est adapté aux dirigeants qui souhaitent se former aux nouveaux enjeux du monde des affaires pour les comprendre, y faire face de manière responsable, et toujours garder un temps d’avance. C’est un programme exigeant, au contenu académique de grande qualité. » À propos d’emlyon business school : Fondée en 1872 par la CCI de Lyon, emlyon business school accueille 9 020 étudiantes et étudiants de 125 nationalités sur 6 campus dans le monde (Lyon-Écully, Saint-Étienne, Shanghai, Paris, Bhubaneswar et Mumbai). emlyon s'appuie sur une Faculté de 172 professeures et professeurs-chercheurs internationaux et un réseau de 190 partenaires académiques à travers le globe pour proposer des parcours d’apprentissage d’excellence et ouverts sur le monde. L’École compte une communauté de 38 600 diplômées et diplômés dans 130 pays. Société à Mission depuis juillet 2021, emlyon a pour raison d’être de : « former et accompagner tout au long de leur vie des personnes éclairées qui transforment les organisations avec efficacité pour une société plus juste, solidaire et respectueuse de la planète ». Sa pédagogie early makers relie étroitement action et réflexion. Elle place l’hybridation des compétences et la responsabilité sociale au cœur de ses programmes de formation pour faire se rencontrer le meilleur des mondes socio-économique et académique. www.em-lyon.com À propos de CentraleSupélec Exed : CentraleSupélec Exed est la filiale de formation continue de CentraleSupélec, 2e École d’ingénieur en France. Acteur majeur de la formation continue qui propose des formations à des cadres et dirigeants dans les domaines du management de la transformation, des technologies du digital, de l’excellence opérationnelle et des grands systèmes technologiques. Ses formations certifiantes sont accréditées par France compétences. Elle a également obtenu la certification Qualiopi pour les actions de formations et est certifiée Iso 9001. Sa spécificité, au-delà de l'excellence qui fait partie du code génétique de l'École, est d'associer étroitement les formations aux compétences techniques les plus pointues, avec les postures et les soft skills qui permettent la réussite. Son ambition est d’accompagner ses clients aux étapes-clés de leur carrière, en leur apportant les outils pour se former, mais aussi les certifications qui leur permettent d’attester de la progression réelle de leurs compétences tout au long de la vie. https://exed.centralesupelec.fr/ À propos de la Fondation École centrale Casablanca : La Fondation École Centrale Casablanca abrite l’École Centrale Casablanca (ECC), une école de plein exercice qui propose à la fois la formation initiale, formation continue et recherche. La conception et la réalisation de l’ECC est conforme aux exigences du groupe des écoles Centrale (GEC) en France et à l’international qui compte l’Inde et la Chine. A ce titre, l’ECC bénéficie du support du GEC notamment en matière de mise à disposition de professeurs, d’ingénieries, de programmes pédagogiques et de mobilités des élèves à l’international. L’ECC se positionne en hub de formation d’ingénieurs de dimension panafricaine avec l’objectif affirmé de contribuer à l’émergence de l’élite dirigeante de l’Afrique de demain. http://www.centrale-casablanca.ma/fr/ Contacts presse : KBZ Corporate pour emlyon : Laurence Martin - lmartin@kbzcorporate.com - 06 47 69 85 99 Karine Zimeray - kzimeray@kbzcorporate.com - 06 09 15 65 14 Pour CentraleSupelec Exed: Virginie PATI - virginie.patil@centralesupelec.fr - 01 75 31 68 47 Pour la Fondation École Centrale Casablanca : Omar LAYACHI - omar.layachi@centrale-casablanca.ma - +212 (0) 6 69 72 01 66

Vous sortez d’une grande école citée dans le classement d'employabilité du Times Higher Education ? Vous avez alors toutes les chances de votre côté pour attirer les employeurs ! C’est la conclusion du palmarès publié le 16 novembre et qui place emlyon business school 27e, la faisant ainsi rentrer dans le cercle très fermé du TOP 30. C’est une fierté, oui, mais une fierté surtout pour celles et ceux qui suivent un parcours à emlyon business school et qui expérimentent tous les jours la philosophie early makers : faite d’entraide, expérimentation, travail en mode projet, anticipation, petits échecs et grandes réussites. CAP SUR LE DIGITAL Avec le poids croissant du digital dans le quotidien des entreprises, les managers, les cadres et les dirigeants doivent être en mesure d’embrasser pleinement cette nouvelle tendance. Cette culture digitale est vécue au quotidien par les étudiants d’emlyon business school à travers d’expériences multiples et disruptives parmi lesquelles: Les Smarter Business School : offre de formation globale et digitale via la technologie Cloud d’IBM, Les Creativity & Learning Hub : des espaces inventifs d’apprentissage et de connectivité ouverts à tous les étudiants, diplômés et partenaires d’emlyon business school, Les Makers’ Lab : des lieux dédiés à la créativité et au prototypage numérique. LA PAROLE AUX RECRUTEURS, PAS AUX STATISTIQUES ! Le palmares Times Higher Education a été réalisé à partir des préférences des entreprises nationales qui recrutent des diplômés dans leur propre pays. « Nous avons trente personnes à l’école qui travaillent sur l’employabilité », indique Bernard Belletante, Directeur Général d’emlyon business school, dans un article du Figaro.fr. « Nous ne travaillons pas expressément pour un classement en particulier, mais celui-ci est important car on constate ce que les employeurs pensent d’elle ».

Le programme International MBA est à la recherche de projets business dans le cadre du cours Entrepreneurial Leadership Project (ELP).

Un ELP est une mission de consulting intensive sur 6 mois lors de laquelle des groupes de participants expérimentés recherchent des solutions à des problématiques stratégiques. EMBA Entrepreunariat Leadership Project Dans le cadre de l’ELP, une équipe de consultants multiculturelle et multi-disciplinaire se chargera d’apporter une vision nouvelle à votre business. Chaque équipe sera suivie par un membre de la faculté emlyon ayant une expérience du consulting. Vous pouvez vous attendre à une analyse de qualité, à des techniques de management de pointe, et à des recommandations claires. Les projets peuvent concerner différentes problématiques, l’entrée sur un nouveau marché, la digitalisation, les bonnes pratiques, l’analyse des tendances, le développement … Nos participants sont prêts à se plonger dans les questions clés, à rechercher des options stratégiques, à proposer des solutions ou encore à préconiser des plannings. L’ELP a déjà aidé des organisations telles que la vôtre à accélerer la résolution d’importantes problématiques stratégiques. Nous sommes fiers de générer un tel retour sur le temps que nous passons à travailler avec nos équipes. En bref : - Une équipe d’lnternational MBA expérimentés (soit au total 35 ans d’expérience) - 7 mois de travail en part-time sur votre problématique (soit 350 heures) - Une équipe supervisée de près par un membre de la faculté emlyon - Des techniques de consulting de pointe. Date limite pour soumettre votre projet : Début octobre à Stéphanie Ousaci (ousaci@em-lyon.com) Déroulement du projet : De novembre à juin

Les MBA et l’entreprise sont aujourd’hui totalement en phase. Suivre un MBA facilite la compréhension de notions nouvelles et permet surtout de les expérimenter. Souvent, le monde économique et l’enseignement semblent en décalage. Avec les MBA, c’est tout le contraire. Cette formation s’appuie sur votre vécu pour vous aider à décrypter l’environnement du business, les méthodes de management, le travail collaboratif... Les MBA ont donc tout naturellement adopté le même langage que les entreprises. Ce vocabulaire que vous avez sans doute entendu sans toujours bien en mesurer tout le sens, la formation vous permettra de les comprendre et d’appliquer leurs principes. Les mots de la transformation Ubérisation, disruption, agilité, vision out of the box ou encore hybridation sont bien plus que des mots. Ce sont avant tout de nouvelles manières d’appréhender le monde, de penser, d’apprendre, de travailler que les meilleures écoles de commerce ont intégré. Anticiper les changements, construire de nouveaux business, faire appel à l’intelligence collective, donner du sens, révéler les talents, proposer des ruptures, vous questionner pour relever de nouveaux challenges, développer une approche lean startup… le langage des MBA prouve que la formation répond et accompagne la transformation des entreprises. Alors que les anciens modèles ne fonctionnement plus et que les marchés traditionnels doivent se réinventer, une formation MBA doit guider votre progression dans une société complexe et mouvante. C’est le parti pris du MBA d’emlyon business school qui décortiquent et donnent à expérimenter les nouvelles voies du business mediation. Il sera question d’accélération, de collaboration, de décentrage, de prototypes, de design thinking, de diligence, de do it together… Vous éprouverez et comparerez ces nouvelles façons d’appréhender le business et de mener les équipes à l’aune de votre expérience. Vous partagerez également vos ressentis et vos questionnements avec les autres participants. Face à l’incertitude et à la transformation, la meilleure préparation c’est sans aucun doute de suivre un MBA. En partenariat avec BFM Business Executive MBA Un diplôme pour managers senior, cadres de direction ou entrepreneurs avec a minima 7 ans d'expérience professionnelle qui permet de : Renforcer ou se préparer à une position de cadre dirigeant Améliorer sa prise de décision en situation complexe Prendre du recul, s'ouvrir à d’autres idées et confronter ses pratiques Consolider un projet de création d'entreprise Apporter à son entreprise une nouvelle vision, des solutions innovantes Full-Time MBA Un diplôme pour jeunes professionnels de tous pays (24 nationalités dans la classe 2015-2016) avec a minima 3 ans d'expérience professionnelle qui permet de bénéficier de nombreux avantages : L’entrepreneuriat au cœur du programme Des promotions à forte diversité, limitées en taille L’apprentissage par projet : Entrepreneurial Leadership Project Votre carrière pour objectif principal De nombreuses opportunités d’échanges internationaux Des voyages d'étude en Europe, Asie et Moyen-Orient

Catherine Pardo, professeure d’emlyon business school notamment pour le Executive Master Management Général et les formations courtes Stratégies comptes clés » et Key Account Manager », nous donne les caractéristiques d’un Responsable Grands Comptes (ou Key Account manager) efficace.

1 - Un rôle « pivot » Véritable chef d’orchestre, le Responsable Grands Comptes ou Key Account Manager (KAM) intervient pour coordonner les différents services de l’entreprise dans un objectif précis, comme par exemple : mettre en œuvre des recommandations pour améliorer l’appareil de production d’une entreprise industrielle ou fluidifier le fonctionnement de l’organisation interne. Son rôle, intrinsèquement, est d’analyser l’ensemble des composantes de l’entreprise pour définir de nouveaux leviers de valeurs. En immersion au cœur de l’entreprise, il doit faire preuve d’ouverture d’esprit pour analyser les différents métiers et leviers de richesse. Son objectif ultime est d’identifier de nouveaux axes business dans une relation gagnant-gagnant. photo-montage-kam-1 2 – Une personnalité empathique Curieux, il doit être passionné par son secteur d‘activité et à l’écoute de tous les collaborateurs d’une même entreprise afin d’identifier son environnement et assurer une communication de qualité. La confiance est aussi une caractéristique primordiale : les relations entre les business unit doivent être fluides pour assurer un travail efficace et transparent du Key Account Manager. En veille continuelle, il doit décoder et faire parler son univers de travail. Qu’il soit technologique, culturel ou réglementaire, il apporte des insights, des opportunités « marché » et des perspectives d’actions. Avec l’explosion du big data, les entreprises sont contraintes de gérer le flux d’informations qu’elles reçoivent chaque jour. Un Key Account Manager doit apporter du sens à l’information et la faire parler. 3 – Une vision orientée business Le KAM a une position centrale dans l’entreprise. Son objectif est de créer des combinaisons entre les différents services de l’entreprise, toujours dans un objectif de résultat. En développant une relation déjà acquise, il doit faire preuve d’initiative pour entretenir une relation constructive et durable avec le client. Pour répondre à leurs besoins, il met en place des outils ou des recommandations facteurs de richesse. photo-montage-kam-2 Le Key Account Manager a une relation intime avec son client. Avec une position extérieure tout en étant immergé, sa liberté d’esprit lui permet d’avoir un champ d’action plus large. Il n’est pas limité dans son action. Il répond toujours à un besoin stratégique de l’entreprise pour accroître son développement. emlyon business school propose à de nombreux managers d’obtenir les clés d’une relation client réussie à travers des formations courtes ou diplômantes. Ces formations sont dirigées par Catherine Pardo. Découvrez tous les programmes de formations continues à ce sujet : Formation diplômante : Executive Master Management Général Formation courte (9 jours) : Key Account Manager Propos recueillis par @LefevreBenoit 70 % des expériences d'achat sont basés sur la relation client 7 fois plus de temps et d'argent pour acquérir un client plutôt que de le fidéliser 3 formations continues KAM avec emlyon executive

Avec le Lean start-up intégré comme méthode d’apprentissage dans un programme de formation en intrapreneuriat, emlyon business school insuffle aux grandes entreprises un management innovant de leurs projets en s’inspirant des préceptes qui font le succès des start-ups. Le groupe Kuehne + Nagel, l’un des leaders mondiaux des transports et de la logistique, a validé et testé ce mode d’apprentissage. Témoignages.

Une confrontation directe au marché Développer un concept disruptif ou un projet innovant ressemble souvent à un pari. Pour mettre toutes les chances de leur côté, emlyon business school propose aux entreprises une formation sur-mesure basée sur un concept que les grandes entreprises ont adopté depuis peu : le Lean start-up. Arrivé des Etats-Unis en 2008 sous la plume du businessman de la Silicon Valley Eric Ries, le Lean start-up repose sur la notion de « produit minimum viable ». « A partir d’une idée de départ, la méthode Lean start-up consiste à formaliser ses hypothèses (problème traité, cible d’utilisateurs, risques associés…), puis les tester immédiatement, via des séries d’entretiens (« interviews »), et toute autre expérience pertinente. Une fois ces hypothèses validées, et fort des apprentissages de ces premières étapes, on s’oblige à tester le marché en lançant rapidement un prototype. Cette première version expérimentale évolue grâce aux retours des utilisateurs potentiels. A toute étape du projet, si on découvre qu’une hypothèse est invalide, on va faire « pivoter » le concept, c’est-à-dire l’adapter, l’ajuster voire changer le business model. Le processus se répète jusqu’à obtenir un résultat final pleinement en phase avec les attentes de sa cible », résume Benjamin Ewenczyk, expert à emlyon business school. Le Lean start-up se différencie ainsi des approches managériales traditionnelles qui franchissent les étapes les unes après les autres avant chaque lancement : étude de marché, business plan, design, prototype, développement, etc. Toutes prennent du temps, parfois des mois, et le succès n’est pas garanti. Début 2019, le groupe Kuehne + Nagel a choisi emlyon business school pour le développement de son programme de potentiels et s’approprier le concept de Lean Start-up. « Le contenu de ce parcours de formation a été revu en parallèle de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique de croissance de l’entreprise, en particulier en ce qui concerne le management de projets en interne. Le Lean start-up s’inscrit dans cette logique », confirme Frédérique Le Jariel, directrice des ressources humaines de Kuehne + Nagel. « L’objectif était de faire émerger des idées afin de mieux servir les clients en tenant compte de leurs nouvelles attentes, des capacités des collaborateurs en interne et de l’évolution technologique des marchés sur lesquels nous nous positionnons. » Entre janvier et novembre, une équipe pédagogique d’emlyon business school a proposé huit sessions de formation réunissant douze collaborateurs de Kuehne + Nagel France, sélectionnés sur leur potentiel. Au programme, des modules théoriques comme la finance, le marketing, la relation client… « En parallèle, nous avons animé des ateliers pour que les participants appliquent les grands principes du Lean start-up dans l’élaboration et la gestion de trois projets internes, concrets, tournés vers l’innovation digitale et le service aux clients », complète Gilles Basset, chef de projet clients à emlyon business school. Prochaine étape : évaluation par le Comex de Kuehne + Nagel 20009912451_9daf96e1e8_b Chacune des trois équipes bénéficiant du programme au sein de Kuehne + Nagel a confronté ses hypothèses de départ au contact des clients futurs. Les projets ont été testés, avant de « pivoter » pour certains. « Le Lean start-up autorise le droit à l’essai, à l’erreur. Ces « erreurs » sont des apprentissages indispensables, qu’il faut idéalement faire avant d’investir massivement dans un projet. », insiste Benjamin Ewenczyk. Une toute nouvelle façon de procéder pour le groupe Kuehne + Nagel : « Nous avions déjà testé le design thinking au sein de notre Kuehne + Nagel Academy*mais le lean start-up va plus loin, explique Frédérique Le Jariel. La méthode fait entrer les principes de l’entrepreneuriat au cœur de l’entreprise. » La suite ? En mars prochain, les trois équipes, toujours coachées par emlyon business school, pitcheront leur travail devant le Comex de Kuehne + Nagel. Un moment crucial pour décider de l’avenir des projets (développement, incubation, etc.). Pour Gilles Basset, « Le Lean start-up est une méthode de management de projet la mieux adaptée dans un environnement qui bouge très vite. L’entreprise apprend beaucoup grâce à cette démarche. Elle permet d’accélérer le cycle de développement d’un projet en passant outre les procédures classiques. Le risque est diminué et l’investissement de départ moins élevé. Les participants deviennent des ambassadeurs de la démarche Lean Start-up ». Un satisfecit partagé par Frédérique Le Jariel. « Tous les collaborateurs formés ont adhéré à la méthode. Le Lean start-up les implique totalement dans la gestion d’un projet de A à Z. Ils sortent de leur zone de confort, relèvent de nouveaux défis, réfléchissent à de nouvelles façons de manager des projets en interne ». Ils deviennent des « intrapreneurs », des maillons essentiels de la construction d’un projet. * La Kuehne + Nagel Academy est un programme visant à former les cadres du groupe en interne afin de les faire monter en compétences et de renforcer le lien entre les business units et les services transversaux de l’entreprise (Ressources humaines, finance, marketing, etc.).Une confrontation directe au marché Développer un concept disruptif ou un projet innovant ressemble souvent à un pari. Pour mettre toutes les chances de leur côté, emlyon business school propose aux entreprises une formation sur-mesure basée sur un concept que les grandes entreprises ont adopté depuis peu : le Lean start-up. Arrivé des Etats-Unis en 2008 sous la plume du businessman de la Silicon Valley Eric Ries, le Lean start-up repose sur la notion de « produit minimum viable ». « A partir d’une idée de départ, la méthode Lean start-up consiste à formaliser ses hypothèses (problème traité, cible d’utilisateurs, risques associés…), puis les tester immédiatement, via des séries d’entretiens (« interviews »), et toute autre expérience pertinente. Une fois ces hypothèses validées, et fort des apprentissages de ces premières étapes, on s’oblige à tester le marché en lançant rapidement un prototype. Cette première version expérimentale évolue grâce aux retours des utilisateurs potentiels. A toute étape du projet, si on découvre qu’une hypothèse est invalide, on va faire « pivoter » le concept, c’est-à-dire l’adapter, l’ajuster voire changer le business model. Le processus se répète jusqu’à obtenir un résultat final pleinement en phase avec les attentes de sa cible », résume Benjamin Ewenczyk, expert à emlyon business school. Le Lean start-up se différencie ainsi des approches managériales traditionnelles qui franchissent les étapes les unes après les autres avant chaque lancement : étude de marché, business plan, design, prototype, développement, etc. Toutes prennent du temps, parfois des mois, et le succès n’est pas garanti. Début 2019, le groupe Kuehne + Nagel a choisi emlyon business school pour le développement de son programme de potentiels et s’approprier le concept de Lean Start-up. « Le contenu de ce parcours de formation a été revu en parallèle de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique de croissance de l’entreprise, en particulier en ce qui concerne le management de projets en interne. Le Lean start-up s’inscrit dans cette logique », confirme Frédérique Le Jariel, directrice des ressources humaines de Kuehne + Nagel. « L’objectif était de faire émerger des idées afin de mieux servir les clients en tenant compte de leurs nouvelles attentes, des capacités des collaborateurs en interne et de l’évolution technologique des marchés sur lesquels nous nous positionnons. » Entre janvier et novembre, une équipe pédagogique d’emlyon business school a proposé huit sessions de formation réunissant douze collaborateurs de Kuehne + Nagel France, sélectionnés sur leur potentiel. Au programme, des modules théoriques comme la finance, le marketing, la relation client… « En parallèle, nous avons animé des ateliers pour que les participants appliquent les grands principes du Lean start-up dans l’élaboration et la gestion de trois projets internes, concrets, tournés vers l’innovation digitale et le service aux clients », complète Gilles Basset, chef de projet clients à emlyon business school. Prochaine étape : évaluation par le Comex de Kuehne + Nagel 20009912451_9daf96e1e8_b Chacune des trois équipes bénéficiant du programme au sein de Kuehne + Nagel a confronté ses hypothèses de départ au contact des clients futurs. Les projets ont été testés, avant de « pivoter » pour certains. « Le Lean start-up autorise le droit à l’essai, à l’erreur. Ces « erreurs » sont des apprentissages indispensables, qu’il faut idéalement faire avant d’investir massivement dans un projet. », insiste Benjamin Ewenczyk. Une toute nouvelle façon de procéder pour le groupe Kuehne + Nagel : « Nous avions déjà testé le design thinking au sein de notre Kuehne + Nagel Academy*mais le lean start-up va plus loin, explique Frédérique Le Jariel. La méthode fait entrer les principes de l’entrepreneuriat au cœur de l’entreprise. » La suite ? En mars prochain, les trois équipes, toujours coachées par emlyon business school, pitcheront leur travail devant le Comex de Kuehne + Nagel. Un moment crucial pour décider de l’avenir des projets (développement, incubation, etc.). Pour Gilles Basset, « Le Lean start-up est une méthode de management de projet la mieux adaptée dans un environnement qui bouge très vite. L’entreprise apprend beaucoup grâce à cette démarche. Elle permet d’accélérer le cycle de développement d’un projet en passant outre les procédures classiques. Le risque est diminué et l’investissement de départ moins élevé. Les participants deviennent des ambassadeurs de la démarche Lean Start-up ». Un satisfecit partagé par Frédérique Le Jariel. « Tous les collaborateurs formés ont adhéré à la méthode. Le Lean start-up les implique totalement dans la gestion d’un projet de A à Z. Ils sortent de leur zone de confort, relèvent de nouveaux défis, réfléchissent à de nouvelles façons de manager des projets en interne ». Ils deviennent des « intrapreneurs », des maillons essentiels de la construction d’un projet. * La Kuehne + Nagel Academy est un programme visant à former les cadres du groupe en interne afin de les faire monter en compétences et de renforcer le lien entre les business units et les services transversaux de l’entreprise (Ressources humaines, finance, marketing, etc.).

Il n’est pas un échange que j’aie avec un dirigeant d’entreprise qui ne porte pas rapidement sur les ruptures en cours dans le monde et sur la difficulté d’y répondre.

Que ces ruptures soient technologiques ou sociétales, il est certain qu’un nouveau monde émerge mais il est difficile d’en tracer les contours. L’incertitude du monde génère une angoisse car on ne sait plus vraiment où on va. Dans le même temps, nombre de ces chefs d’entreprise constatent un désengagement de leurs salariés. Année après année les rapports d’engagement sont déposés sur leur table avec leurs résultats alarmants mais rien ne change. De plus en plus, la solution proposée est la suivante: il faut donner du sens aux collaborateurs! C’est devenu aujourd’hui, dans l’esprit de nombreux experts, la mission première du dirigeant. Je trouve pourtant cette idée très étonnante. Perte de sens Il ne fait pas de doute qu’un environnement aussi changeant et incertain entraîne une perte de sens. On ne sait plus le lire, l’interpréter, le comprendre. Nos modèles ne fonctionnent plus. On est régulièrement surpris par des événements inattendus, par ces choses que l’on pensait impossibles et qui deviennent courantes. Aucune certitude ne semble plus possible et il en naît un sentiment de fragilité. Et pourtant très peu de gens avec qui j’échange – managers, employés d’organisations privées ou publiques – me disent souhaiter qu’on donne un sens à leur travail. Ils souhaitent d’abord et avant tout que l'action menée par le dirigeant de leur entreprise cesse d’être insensée, qu’elle cesse de détruire du sens et faire perdre leur sens aux choses, par exemple en travestissant les mots: qualifier d’agile le fait de ne pas avoir de moyens, changer de dogme managérial tous les cinq ans, etc. Ce que les gens veulent le plus souvent c’est prendre plaisir à leur travail par la nature-même de celui-ci et des gens avec lesquels ils l’accomplissent. Recréer du sens Le dirigeant doit-il donner du sens à ses collaborateurs? Cela ne signifie naturellement pas qu’il n’y ait pas un besoin de sens. Donner du sens à son environnement est une caractéristique humaine. L’homme ne peut exister sans créer un modèle mental de son environnement pour expliquer celui-ci est y survivre et s’y développer. C’est vrai depuis les peintures de la grotte de Chauvet il y a 32.000 ans. Pendant longtemps ce sens nous a été donné par d’autres. Par la religion bien-sûr qui nous fournissait une lecture de notre vie. Le sens de la vie c’était la préparation au salut éternel gagné par nos actions. C’était relativement simple, du moins en théorie. Le sens pouvait également nous être donné par la tradition: je fais comme cela parce que mes ancêtres faisaient comme cela et je les honore en continuant. Il pouvait être donné par le système politique: les trois états de l’ancien régime, notamment. Plus récemment le sens a été donné par le dirigeant, les grandes organisations, moteurs de progrès économique et social, ou par l’espoir d’une révolution nécessaire au regard de l’histoire. D’où qu’il vint, le sens nous était extérieur. Cette idée que le sens nous était donné par d’autres et qu’il fallait y voir là un problème de civilisation traverse l’œuvre de Nietzsche. Il écrit ainsi: « Dans la mesure où tout ce qui est grand et fort a été conçu par l’homme comme surhumain, comme étranger, l’homme s’est rapetissé – il a dissocié ces deux faces, l’une très pitoyable et faible, l’autre très forte et étonnante, en deux sphères distinctes; il a appelé la première ‘homme’, la seconde ‘Dieu’. » Et il ajoute: « les hommes voulurent fuir eux-mêmes dans l’au-delà au lieu de travailler à la construction de cet avenir. » Mais c’est terminé. On sait aujourd’hui qu’il n’y a plus d’idéaux, et que l’histoire n’a plus de sens. « Dieu est mort » résume Nietzsche dans une expression fameuse. Il conclut: Les individus doivent chercher en eux-mêmes pour redécouvrir la noblesse de la moralité et le sens de la vie. Ainsi naît ce que Nietzsche appelle le surhomme, ou plus exactement sur-humain. Cette notion a été comprise par certains comme l’appel à une race supérieure mais dans l’esprit de Nietzsche le sur-humain est simplement celui qui trouve en lui-même, et non à l’extérieur, sa propre finalité. Il n’est plus l’esclave à qui on donne du sens comme la poule à qui on donne du grain. Bien-sûr les tenants de l’ancien monde qui regardent le nouveau et ses pertes de sens ne cessent de le répéter: “Il faut donner du sens!” Dans un fil de discussion sur Internet, une coach écrivait ainsi: “sans des leaders responsables et porteurs de sens, la tâche s’annonce délicate”. L’idée du dirigeant qui a pour mission de donner du sens est un produit du paradigme de l’ancien monde, et elle perpétue les problèmes qu’elle prétend résoudre. Ainsi donc le désengagement vis à vis du travail n’est que la traduction d’une évolution humaine profonde: mieux éduqués, plus autonomes, désormais capable de donner eux-mêmes un sens à leur environnement et à leur vie, les salariés se trouvent prisonniers d’organisations qui, elles, sont restées au stade précédent, incapable de leur offrir un environnement qui permette cette construction de sens. Leur donner un sens, on le voit, est la pire des solutions et l’on ne s’étonne pas que tous les efforts faits actuellement échouent les uns après les autres. Peut-être que l’entreprise gagnante du XXIe siècle sera celle qui créera cet environnement propice à la construction de sens et qui cessera de prendre ses collaborateurs pour des poules. Sur le sens, lire l’excellent billet de Béatrice Rousset: Le sens de la vie au travail. Sur la construction d’un double idéal, voir mon article sur le philosophe Clément Rosset: Vive l’idiotie! Principe de vie à l’usage des entrepreneurs et des managers. Le contributeur: Le dirigeant doit-il donner du sens à ses collaborateurs? Philippe Silberzahn est professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation à emlyon business school et chercheur associé à l’École Polytechnique (CRG), où il a reçu son doctorat. Ses travaux portent sur la façon dont les organisations gèrent les situations d’incertitude radicale et de complexité, sous l’angle entrepreneurial avec l’étude de la création de nouveaux marchés et de nouveaux produits, et sous l’angle managérial avec l’étude de la gestion des ruptures, des surprises stratégiques (cygnes noirs) et des problèmes complexes (« wicked problems ») par les grandes organisations.