Depuis le 1er janvier 2017, la loi Copé-Zimmermann impose aux grandes entreprises et ETI de compter au moins 40 % de femmes dans leurs conseils d’administration. Cette exigence n’est pas encore totalement respectée mais elle a permis une prise de conscience des dirigeants. Et les femmes sont de plus en plus nombreuses à intégrer des CA. Portrait d’une d’entre elles.

Emmanuelle Sarrabay, Directrice Générale Adjointe Finance & SI d’OL Groupe, Administratrice au Conseil d’observation et de surveillance (COS) du Crédit municipal de Lyon. Challenge et création animent le parcours professionnel d’Emmanuelle Sarrabay. Intéressée par la finance et l’audit, la jeune femme s’est formée à l’ESC Dijon (aujourd’hui Burgundy School of Business) et se prédestinait à devenir expert-comptable. Mais son stage de fin d’études chez PWC, ensuite converti en CDI, l’a convaincue de se tourner vers l’audit externe, un moyen d’être, au quotidien, au contact d’entreprises très variées. C’est pendant cette première expérience professionnelle qu’elle découvre Merial, la division santé animale à l’époque du groupe Sanofi. Elle intègre le Groupe en 1997 et y restera 14 ans. « L’audit externe me frustrait. Je n’allais pas au bout des préconisations et des points soulevés », détaille Emmanuelle Sarrabay. Projet ambitieux Pendant ces années, elle évolue sur différents postes à dimension internationale autour de la finance, de l’audit interne et de la conformité. « J’ai toujours aimé arriver sur des projets en lancement, participer à créer quelque chose ex nihilo. Ce challenge me motive et chez Merial j’ai ainsi participé à la création d’une structure de consulting interne spécialisée en amélioration des processus et du contrôle interne, puis à la direction de la conformité financière et enfin à la direction de l’audit interne… C’était passionnant », explique Emmanuelle Sarrabay. Elle parcourt le monde, à la rencontre des différents métiers du Groupe. En 2011, une nouvelle opportunité se présente à elle : les dirigeants d’OL Groupe lui proposent la direction financière. Le club lyonnais nourrit un projet ambitieux : celui du Grand Stade (aujourd’hui Groupama Stadium). « Ils avaient besoin d’un profil pour préparer et porter le projet de financement du stade. J’ai été attirée par le défi, l’ampleur de l’ambition, la structure qui est cotée en Bourse. À l’aube de la quarantaine, c’était un projet stimulant, auprès d’un dirigeant inspirant et visionnaire: Jean-Michel Aulas », se rappelle la directrice générale adjointe. Prise de recul Habituée à faire des reportings et des présentations aux conseils d’administration et comité d’audit d’OL Groupe, Emmanuelle Sarrabay a souhaité ajouter une nouvelle compétence à son parcours en intégrant le certificat Objectif Administratrice d’emlyon en 2016. « Je côtoie les instances de gouvernance d’OL Groupe en tant que dirigeant opérationnel. La formation m’a permis de mieux appréhender la mission de ceux que j’ai en face de moi », souligne Emmanuelle Sarrabay. La richesse des profils rencontrés et la qualité des intervenants ont séduit la directrice générale adjointe. En octobre 2017, elle est contactée par le Crédit municipal de Lyon pour intégrer le Conseil d’observation et de surveillance (COS) en tant qu’administratrice. La mission sociale de l’institution, qui a le monopole du prêt sur gage, intéresse grandement Emmanuelle Sarrabay qui accepte. Hauteur, prise de recul… la position d’administratrice est bien différente de celle induite par ses fonctions habituelles. Et cela lui plaît. « C’est un équilibre que j’apprécie. Je connais la réalité opérationnelle du terrain et je peux appréhender les situations de façon plus large et stratégique car je ne suis pas aux manettes », précise Emmanuelle Sarrabay. Pour l’instant, la recherche d’autres mandats n’est pas à l’ordre du jour. Emmanuelle Sarrabay souhaite réussir à mener de front ses nombreuses missions. D’autant que ses fonctions, au sein d’OL Groupe, se sont également récemment étendues à la partie juridique Corporate. Emmanuelle Sarrabay, engagée en faveur du fair-play financier Rejoindre le groupe OL était une évidence pour cette fan de sport. Supportrice du club lyonnais, elle s’est naturellement engagée dans le monde du football professionnel en rejoignant le groupe de travail Finance de l’ECA, l’association des clubs européens. Son action porte notamment sur les questions du fair-play financier en tant que membre du « Panel Technique » du Fair Play Financier. Ainsi, aux côtés d’autres directeurs financiers de clubs européens, elle travaille à définir les grandes lignes de la réglementation qui s’impose aux clubs européens, en collaboration avec les équipes du Fair Play Financier de l’UEFA. « C’était une façon pour moi de garder le volet international, que j’appréciais beaucoup chez Merial », explique Emmanuelle Sarrabay. Encore un challenge de taille, qui ne semble en rien l’effrayer ! Objectif Administratrice Favoriser la place des femmes dans les conseils d’administration : tel est l’objectif du certificat Objectif Administratrice, proposé par emlyon. Réparti sur 8 jours, il est destiné aux femmes qui souhaitent devenir administratrices ou améliorer leur posture d’actrices de la gouvernance. Confiance en soi, méthodes de raisonnement stratégique, échanges avec des membres de CA… Les participantes bénéficient d’apports théoriques, d’études de cas, de mise en pratique et de témoignages. Comme Emmanuelle Sarrabay, vous-aussi vous souhaitez vous préparer aux nouvelles règles de gouvernance? Intégrez le programme certifiant " Objectif Administratrice " pour devenir actrice active de la gouvernance d’entreprise. • Un programme certifiant de 8 jours de formation • PROCHAINE RENTRÉE : Juin 2018 à Lyon et Avril 2019 à Paris Téléchargez la plaquette : cliquez ici Pour plus d’informations, contactez Astrid LOI à Paris aloi@eml-executive.com ou Gonzague Werquin à Lyon werquin@eml-executive.com

Administratrice

Virginie Boissimon-Smolders

Depuis le 1er janvier 2017, la loi Copé-Zimmermann impose aux grandes entreprises et ETI de compter au moins 40 % de femmes dans leurs conseils d’administration. Cette exigence n’est pas encore totalement respectée mais elle a permis une prise de conscience des dirigeants. Et les femmes sont de plus en plus nombreuses à intégrer des CA. Portrait de Virginie Boissimon-Smolders, Administratrice au sein d’AST Groupe. Virginie Boissimon-Smolders a démarré sa carrière dans la presse. Passionnée, la jeune femme se rêve journaliste et se tourne finalement vers des fonctions commerciales. Elle débute au Monde puis au groupe Expansion au moment où internet prend son essor. « C’était une formidable opportunité. J’ai pu me spécialiser sur ce nouveau support et faire partie des pionniers », se rappelle-t-elle. Elle prend rapidement des responsabilités et dirige la Business Unit digitale du groupe Express-Expansion à seulement 23 ans. Son parcours l’amène ensuite chez Marie Claire puis chez M6 Web où elle gère les portails thématiques et intègre le comité exécutif (COMEX). Une période charnière où elle assiste au durcissement du modèle économique et à la montée en puissance de Google et Facebook. Changement de posture Forte de 18 années d’expérience et à l’aube de la quarantaine, Virginie Boissimon-Smolders a souhaité se former pour devenir administratrice. « C’était dans la lignée de mon parcours ». Elle choisit emlyon business school et sa formation Objectif Administratrice pour sa renommée et l’aspect 100 % féminin. La promotion est composée d’une quinzaine de femmes, aux parcours variés. « La partie développement personnel a été très intéressante. J’ai changé de posture, gagné en confiance en moi et approfondi des points comme les questions réglementaires. J’ai aussi bénéficié de l’effet réseau », détaille Virginie Boissimon-Smolders. En juin 2017, AST Groupe l’a approchée pour qu’elle intègre le conseil d’administration de cet ETI familiale comme administratrice. « Ils ont été séduits par mon expérience sur le digital et la gestion d’un compte d’exploitation. AST est un groupe dans lequel je me sens bien. J’apprécie cette typologie d’entreprise à la fois familiale et cotée en bourse ». Bienveillance, partage et courage sont les maîtres mots de Virginie Boissimon-Smolders pour endosser cette nouvelle fonction. L’implication dans les décisions stratégiques et la prise de recul induite par la posture d’administratrice participent à l’intérêt du rôle. Oser et le faire savoir Aujourd’hui directrice adjointe de l’Accélérateur emlyon business school, Virginie Boissimon-Smolders envisage de prendre deux autres mandats d’administratrice. « Pas plus, pour que cela reste compatible avec mon activité professionnelle ». Ses conseils pour celles qui aimeraient suivre ses traces ? « Osez ! Il faut dire qu’on est à l’écoute, le faire savoir et être présente dans les réseaux. Les femmes ont toute leur place dans les conseils d’administration ! ». Virginie Boissimon-Smolders, co-présidente de la Fondation L Digital Virginie Boissimon-Smolders a également souhaité s’investir pour encourager les jeunes filles à se lancer dans cette filière prometteuse et stratégique qui est le digital. La Fondation L Digital dont elle fait partie des fondatrices regroupe toutes les parties prenantes de ces sujets stratégiques : Lyon French Tech, le Grand Lyon, la Région Rhône-Alpes Auvergne, la DIRECCTE, la Direction Régionale du Ministère des Droits des femmes, L’Académie de Lyon mais aussi les écoles Inseec Digital, Digital Campus, emlyon, Epitech, Simplon, Wild Code School, Université de Lyon, INSA et Polytech et les associations 100 000 entrepreneurs, Objectif Pour l’Emploi, le REF, Rhône-Alpes Pionnières, Fréquence Ecole, Rezopole, Girlzinweb, Duchesses. Fédérer, accompagner et sensibiliser… les trois missions de L Digital visent à encourager la place des femmes dans les nouvelles technologies. Et faire la promotion de la filière numérique en Auvergne Rhône-Alpes. Objectif Administratrice Favoriser la place des femmes dans les conseils d’administration : tel est l’objectif du certificat Objectif Administratrice, proposé par emlyon business school. Réparti sur 8 jours, il est destiné aux femmes qui souhaitent devenir administratrices ou améliorer leur posture d’actrices de la gouvernance. Confiance en soi, méthodes de raisonnement stratégique, échanges avec des membres de CA… Les participantes bénéficient d’apports théoriques, d’études de cas, de mise en pratique et de témoignages. Comme Virginie Boissimon, vous-aussi vous souhaitez vous préparer aux nouvelles règles de gouvernance? Intégrez le programme certifiant " Objectif Administratrice " pour devenir actrice active de la gouvernance d’entreprise. • Un programme certifiant de 8 jours de formation • PROCHAINES RENTRÉES en Avril à Paris puis en Juin à Lyon Téléchargez la plaquette : cliquez ici Ou Inscrivez-vous au prochain webinar qui présente le programme Objectif Administratrice, le 6 avril à 12H : S’inscrire Pour plus d’informations, contactez Astrid LOI aloi@eml-executive.com ou Gonzague Werquin werquin@eml-executive.com

Le Groupe Adecco, acteur majeur du marché de l’emploi, et EMLYON Business School s’associent pour mettre en place un nouveau dispositif visant à gommer les frontières entre le monde de l’entreprise et le monde académique : « l’Ecole dans l’Entreprise ».

Les étudiants signent un CDI intérimaire avec le Groupe Adecco, qui se charge de les placer dans des entreprises partenaires. Les étudiants alternent, pendant deux ans, quatre semaines en entreprise et une semaine à EMLYON Business School. Ils sont payés à 100% du SMIC lorsqu’ils sont en entreprise, 80% pendant leurs périodes sur le campus et ne financent que la moitié de leurs frais de scolarité. Ce partenariat unique entre EMLYON Business School et le leader des solutions emplois en France permet ainsi aux étudiants d’intégrer une grande école à coût zéro et d’acquérir une expérience professionnelle pour leur entrée sur le marché du travail. Pour Christophe Catoir, Président du Groupe Adecco en France, et Bernard Belletante, Directeur Général d’EMLYON Business School :« Nous devons faire bouger les lignes et revoir notre schéma traditionnel pour répondre aux défis de demain. Dans une économie de plus en plus flexible, dans laquelle les ruptures technologiques exigent une adaptabilité permanente, nous avons décidé de supprimer toute barrière entre l’école et l’entreprise. La réalité économique, sa diversité, ne doivent pas s’arrêter aux portes de l’école. Ce rapprochement est grandement facilité par le développement du numérique qui autorise des parcours d’apprentissage moins monolithiques. » Destiné aux étudiants du Programme Grande Ecole (2ème et 3ème année),« l’Ecole dans l’Entreprise » apporte des évolutions majeures en matière d’approche pédagogique, d’accès au marché de l’emploi et de financement. Apprendre dans l’entreprise et travailler pour l’entreprise à l’école Pendant deux ans, les étudiants sont quatre semaines en entreprise et une semaine à l’école, jusqu’à l’obtention de leur diplôme. Durant cette période, les cours restent totalement intégrés aux pratiques professionnelles : même en entreprise, l’étudiant continue à acquérir des connaissances académiques grâce à des solutions de e-learning développées par EMLYON. Ce dispositif est complété par des rencontres régulières sur le campus avec des professeurs pour mettre la théorie en perspective et enrichir les pratiques professionnelles. Les étudiants participant au programme peuvent également bénéficier d’une expérience internationale via une mission dans un des bureaux de l’entreprise à l’étranger. Grâce à une plateforme numérique, ils peuvent continuer à accéder, même pendant cette période, à l’ensemble de leurs cours. Un CDI pendant et après les études Les bénéficiaires du programme signent un CDI intérimaire avec le Groupe Adecco, qui devient leur employeur. Le Groupe se charge ensuite de les placer en alternance dans des entreprises partenaires. Ces entreprises, principalement des ETI et des PME qui peuvent rencontrer des difficultés pour attirer les talents, formeront avec EMLYON et le Groupe Adecco des organisations coopératives apprenantes sur la problématique nationale de l’emploi. En contrepartie de ce CDI, les étudiants s’engagent à rester au sein de l’entreprise pendant deux ans à l’issue de leur formation. Le programme garantit ainsi un premier emploi avec quatre ans de visibilité. Afin de garantir l’intégration de l’étudiant au sein de l’entreprise, en amont et à la suite de sa période d’alternance, le programme fait appel aux nouvelles méthodes de recrutement du Groupe Adecco, dites « affinitaires ». Le principe : aller au-delà du recrutement normé fondé sur les compétences, en se concentrant sur les potentiels et le savoir-être du candidat. Le rapprochement des données relatives aux candidats (motivation, personnalité) avec celles d’un panel de collaborateurs représentatifs de l’entreprise permet d’anticiper le matching entre les parties prenantes. Cette utilisation du Big data est renforcée par la digitalisation des processus d’évaluation utilisés par le Groupe Adecco. Entreprises et étudiants ont enfin la possibilité de personnaliser l’enseignement académique en fonction d’un projet professionnel commun. Dans les deux ans qui suivent l’obtention du diplôme EMLYON s’engage de plus à poursuivre la personnalisation du portefeuille des compétences du jeune diplômé en fonction de son projet au sein de l’entreprise. Un mode de financement unique Grâce au CDI intérimaire proposé par le Groupe Adecco, les bénéficiaires du programme sont payés à 100% du SMIC lorsqu’ils sont en en entreprise et à 80% du SMIC pendant leurs périodes sur le campus (25% de leur temps). Ils sécurisent ainsi un premier emploi de quatre ans tout en disposant de ressources supérieures à leurs frais de scolarité. Leur accès à l’emploi est donc gratuit. L’ambition du programme est ainsi de réussir à faire sauter le verrou social. Le coût des études n’est plus un frein pour intégrer une grande école. Ce dispositif permet à tout étudiant, quel que soit son milieu social, d’intégrer les filières d’excellence. Cette méthode de financement ne sollicite aucun fond public. Contact: Marc Perennes, perennes@em-lyon.com

Le Groupe Adecco, acteur majeur du marché de l’emploi, et EMLYON Business School s’associent pour mettre en place un nouveau dispositif visant à gommer les frontières entre le monde de l’entreprise et le monde académique : « l’Ecole dans l’Entreprise »

Les étudiants signent un CDI intérimaire avec le Groupe Adecco, qui se charge de les placer dans des entreprises partenaires. Les étudiants alternent, pendant deux ans, quatre semaines en entreprise et une semaine à EMLYON Business School. Ils sont payés à 100% du SMIC lorsqu’ils sont en entreprise, 80% pendant leurs périodes sur le campus et ne financent que la moitié de leurs frais de scolarité. Ce partenariat unique entre EMLYON Business School et le leader des solutions emplois en France permet ainsi aux étudiants d’intégrer une grande école à coût zéro et d’acquérir une expérience professionnelle pour leur entrée sur le marché du travail. Pour Christophe Catoir, Président du Groupe Adecco en France, et Bernard Belletante, Directeur Général d’EMLYON Business School :« Nous devons faire bouger les lignes et revoir notre schéma traditionnel pour répondre aux défis de demain. Dans une économie de plus en plus flexible, dans laquelle les ruptures technologiques exigent une adaptabilité permanente, nous avons décidé de supprimer toute barrière entre l’école et l’entreprise. La réalité économique, sa diversité, ne doivent pas s’arrêter aux portes de l’école. Ce rapprochement est grandement facilité par le développement du numérique qui autorise des parcours d’apprentissage moins monolithiques. »  Destiné aux étudiants du Programme Grande Ecole (2ème et 3ème année),« l’Ecole dans l’Entreprise » apporte des évolutions majeures en matière d’approche pédagogique, d’accès au marché de l’emploi et de financement.  Apprendre dans l’entreprise et travailler pour l’entreprise à l’école  Pendant deux ans, les étudiants sont quatre semaines en entreprise et une semaine à l’école, jusqu’à l’obtention de leur diplôme. Durant cette période, les cours restent totalement intégrés aux pratiques professionnelles : même en entreprise, l’étudiant continue à acquérir des connaissances académiques grâce à des solutions de e-learning développées par EMLYON. Ce dispositif est complété par des rencontres régulières sur le campus avec des professeurs pour mettre la théorie en perspective et enrichir les pratiques professionnelles.  Les étudiants participant au programme peuvent également bénéficier d’une expérience internationale via une mission dans un des bureaux de l’entreprise à l’étranger. Grâce à une plateforme numérique, ils peuvent continuer à accéder, même pendant cette période, à l’ensemble de leurs cours.  Un CDI pendant et après les études Les bénéficiaires du programme signent un CDI intérimaire avec le Groupe Adecco, qui devient leur employeur. Le Groupe se charge ensuite de les placer en alternance dans des entreprises partenaires. Ces entreprises, principalement des ETI et des PME qui peuvent rencontrer des difficultés pour attirer les talents, formeront avec EMLYON et le Groupe Adecco des organisations coopératives apprenantes sur la problématique nationale de l’emploi.  En contrepartie de ce CDI, les étudiants s’engagent à rester au sein de l’entreprise pendant deux ans à l’issue de leur formation. Le programme garantit ainsi un premier emploi avec quatre ans de visibilité.    Afin de garantir l’intégration de l’étudiant au sein de l’entreprise, en amont et à la suite de sa période d’alternance,  le programme fait appel aux nouvelles méthodes de recrutement du Groupe Adecco, dites « affinitaires ». Le principe : aller au-delà du recrutement normé fondé sur les compétences, en se concentrant sur les potentiels et le savoir-être du candidat. Le rapprochement des données relatives aux candidats (motivation, personnalité) avec celles d’un panel de collaborateurs représentatifs de l’entreprise permet d’anticiper le matching entre les parties prenantes. Cette utilisation du Big data est renforcée par la digitalisation des processus d’évaluation utilisés par le Groupe Adecco. Entreprises et étudiants ont enfin la possibilité de personnaliser l’enseignement académique en fonction d’un projet professionnel commun. Dans les deux ans qui suivent l’obtention du diplôme EMLYON s’engage de plus à poursuivre la personnalisation du portefeuille des compétences du jeune diplômé en fonction de son projet au sein de l’entreprise.  Un mode de financement unique Grâce au CDI intérimaire proposé par le Groupe Adecco, les bénéficiaires du programme sont payés à 100% du SMIC lorsqu’ils sont en en entreprise et à 80% du SMIC pendant leurs périodes sur le campus (25% de leur temps). Ils sécurisent ainsi un premier emploi de quatre ans tout en disposant de ressources supérieures à leurs frais de scolarité. Leur accès à l’emploi est donc gratuit.  L’ambition du programme est ainsi de réussir à faire sauter le verrou social. Le coût des études n’est plus un frein pour intégrer une grande école. Ce dispositif permet à tout étudiant, quel que soit son milieu social, d’intégrer les filières d’excellence. Cette méthode de financement ne sollicite aucun fond public. Contact: Marc Perennes, perennes@em-lyon.com

« Ce que l'on raconte aux gens ne leur apprend jamais rien, ils doivent le découvrir par eux-mêmes. » Paulo Coelho, "Veronika décide de mourir » La formation professionnelle traditionnelle des cadres (participation à des conférences ou à des sessions de formation en groupe, écoute d'un professeur distillant son savoir en classe ou en ligne) ne suffit plus à former des leaders capables d'affronter les défis complexes auxquels font face les entreprises du XXIe siècle. Des études ont démontré que l'apprentissage par l'action est une méthode puissante et efficace de formation des cadres, fondée sur l'idée que pour renforcer leur impact en tant que leaders du changement, les cadres doivent apprendre à ancrer la théorie dans leur environnement de travail réel au lieu de recevoir des connaissances qu'ils auront ensuite les plus grandes difficultés à appliquer une fois de retour au travail. L'apprentissage par l'action, qui capitalise sur l'expérience pour l’acquisition de nouvelles connaissances, a été conçu dans les années 1970 par Reginald Revans afin de permettre aux entreprises de se développer, et lors d'un projet inter-universitaire visant à améliorer les performances économiques de la Belgique. Reginald Revans avait observé que l'amélioration des performances ne réside pas dans les mains des « experts » mais bien dans celles des professionnels de terrain. C'est dans cet état d'esprit qu'il a développé le processus d'apprentissage par l'action qui incite les participants à observer leur propre comportement et leur expérience avec les autres, en petits groupes. Aujourd'hui, l'apprentissage par l'action est un processus par lequel les participants apprennent en travaillant, en faisant face à des problématiques concrètes aux conséquences réelles. Les managers améliorent leurs compétences dans l'action, dans la réflexion et par des cas pratiques, par opposition à l’acquisition exclusive d’un savoir théorique. Les apprenants sont confrontés à des situations réelles qui servent de point de départ à l'acquisition de compétences. Les participants apprennent de leurs expériences et conservent leur motivation en raison de l’ancrage de ce processus d'apprentissage dans leurs pratiques professionnelles. Pour qu'un programme d'apprentissage par l'action soit efficace, le groupe d’apprenants doit souvent étudier et comprendre une problématique (le problème « concret »), identifier les solutions possibles et les actions à entreprendre puis réfléchir et échanger ses idées sur le processus d'apprentissage. emlyon business school est pionnière dans le développement de l'apprentissage par l'action. Des parcours de formations sur-mesure basés sur l'action learning ont été développés pour des entreprises telles qu'Airbus, Bouygues Telecom,Orange, KPMG.... Ils donnent aux participants des opportunités concrètes de travailler aux côtés de partenaires professionnels et associatifs (des start-ups aux multinationales) pour mettre en pratique les leçons enseignées en cours dans le cadre de défis commerciaux d’envergure. En cherchant à améliorer les systèmes et services de ces sociétés, les participants affûtent leurs compétences et leurs savoir-faire personnels et parviennent à mieux cerner les problèmes et à proposer les solutions les plus pertinentes au regard des besoins et des contraintes de l'entreprise. Formation intra-entreprise et sur-mesure Décliner ou co-construire un programme en adéquation avec les enjeux stratégiques de votre entreprise
Basées sur l’expertise de nos professeurs et sur l’écosystème emlyon business school, les solutions sur-mesure visent à répondre aux enjeux de transformation des organisations et des collaborateurs. L’Action Learning est au coeur de la pédagogie pour vous garantir un impact individuel et collectif dans la durée.

Accélérer, c’est soutenir le changement. Depuis plusieurs années déjà, Bpifrance et emlyon business school sont partenaires autour de programmes de formation visant à faire grandir les entreprises tricolores. emlyon business school pilote actuellement le volet formation de six accélérateurs, d’autres doivent débuter bientôt. 

Conseil, formation et mise en relation : le combo gagnant pour accélérer les PME françaises Rien ne sert de faire de grands discours. Pour un dirigeant de PME le temps est la variable la plus précieuse dans une journée. Alors quand il décide de suivre une formation, la qualité doit être au rendez-vous : « Les dirigeants de petites et moyennes structures cherchent des solutions concrètes pour solidifier leurs bases, souvent dans un contexte très compétitif. Notre objectif est de les accompagner en les aidant à structurer leur entreprise pour la rendre plus robuste et plus conquérante » confirme Hélène Clément, Directrice des programmes et cursus (« Bpifrance Université ») au sein de la direction de l’Accompagnement de Bpifrance. A la clé pour les participants, un triptyque de haut volet : une formation sur-mesure, des prestations de conseil dispensées par des experts et une mise en relation avec un réseau d’acteurs du secteur. Dans cette logique, Bpifrance et emlyon business school ont déployé deux formats d’accélérateurs, pensés pour les entreprises en forte croissance. Le premier, dédié aux PME, est proposé sur deux ans, inclut huit séminaires thématiques sur toutes les dimensions du management de l’entreprise (vision stratégique, engagement des équipes, transformation digitale, management de l’innovation, financement de la croissance, gouvernance, développement international, performance industrielle, management des achats, performance commerciale, marketing digital, marque employeur, leadership du dirigeant). Avant de commencer le programme, les dirigeants réalisent un diagnostic approfondi de leur entreprise en amont avec des experts. Cette analyse servira aux équipes de Bpifrance Université et d’emlyon business school à adapter au mieux le contenu des séminaires. Des conférences et ateliers thématiques se tiendront ensuite durant huit séminaires de deux jours pour nourrir la réflexion des dirigeants. Le second format s’adresse principalement aux petites entreprises sur une année au travers de cinq séminaires « blended » comprenant un jour de présentiel par thématique et des contenus proposés en ligne. « emlyon business school assure la pertinence de l’offre pédagogique. Pour nous, il s’agit d’un partenaire historique, confirme Hélène Clément. Au sein d’un accélérateur, il est essentiel que le corps pédagogique soit réactif. Bpifrance Université et emlyon business school analysent les besoins des dirigeants en amont et font le bilan de chaque séminaire afin d’ajuster le contenu du prochain séminaire au plus près de leurs besoins. Cette approche sur-mesure fait la force de l’offre de formation. » Des programmes à l’image des dirigeants Sur les 55 accélérateurs de Bpifrance huit ont été déployés avecemlyon business school depuis 2015. L’école a ainsi soutenu Bpifrance dans le développement d’accélérateurs, le premier intersectoriel en 2015 ouvert par Emmanuel Macron et Nicolas Dufourcq, puis récemment pour les filières (agroalimentaire, tourisme et bois), par région (deux promotions pour les PE et PME d’Auvergne-Rhône-Alpes) et par enjeux spécifiques (entreprises familiales). Dernier en date, un accélérateur pour les petites entreprises sera lancé à Grenoble en décembre 2020. A chaque nouveau lancement, ses challenges : « Nous travaillons en direct avec les dirigeants pour les aider à prendre de la hauteur, à se former sur les nouvelles méthodes de management et à revoir leurs enjeux stratégiques grâce à des échanges avec des experts de leur secteur. Nous avons notamment mis en place deux partenariats forts en ce sens : l’un avec Agreenium, un acteur incontournable pour les filières agroalimentaires et bois, et un deuxième avec l’Institut Paul Bocuse pour l’accélérateur tourisme » affirme Laurent Poiret, client project manager, responsable des prestations emlyon business school pour Bpifrance. Focus sur la filière bois : un secteur atomisé à fort potentiel Parmi les richesses du territoire français, la qualité de ses forêts fait l’unanimité. Chêne, hêtre, châtaignier, peupliers… contrairement aux pays nordiques où les bois résineux tels que pins et sapins prédominent, les bois français sont riches en feuillus. La filière bois est également connue pour contribuer à la lutte contre le réchauffement climatique en absorbant plus de 20% des émissions nationales de CO2. En tout, plus de 400.000 personnes travaillent dans cette filière, soit 1,7% de l’emploi national. « Le secteur n’est pas dans une logique de multinationales : il compte de nombreuses entreprises de moins de dix salariés. Il est capital d’accompagner les PME et ETI les plus dynamiques, en les aidant d’une part à construire leur croissance, et d’autre part en les mettant en relation entre l’amont et l’aval de la filière. L’innovation est clef, tant du point de vue des matériaux et produits que du point de vue des procédés et de l’organisation. A terme, ceci devrait se traduire dans l’économie et l’emploi » partage Eric David, directeur pédagogique de l’accélérateur et professeur à emlyon business school. Vingt-deux entreprises suivent actuellement le programme sous le format long de deux ans. Toutes n’interviennent pas au même stade de la chaîne industrielle : on retrouve ainsi des forestiers en charge de l’exploitation et de la préservation des forêts, des intermédiaires de la scierie qui produisent des semi-finis, et des industriels qui conçoivent, fabriquent et distribuent les produits finaux. « Les experts de notre partenaire Agreenium nous éclairent sur les aspects techniques et économiques du traitement du bois, depuis le développement durable des forêts jusqu’aux nouvelles applications des produits finis, en passant par les matériaux innovants. Ils apportent une très grande valeur ajoutée à notre programme » souligne Eric David. Pour le directeur pédagogique, l’accélérateur joue un rôle essentiel dans le développement de la filière française : « Cet accélérateur témoigne de l’engagement d’emlyon business school à être pionnier sur des filières à fort potentiel avec des enjeux stratégiques spécifiques. Ce potentiel ne peut se réaliser que si l’on lève des obstacles, et ceux-ci sont évidemment liés à la technologie et au financement de la filière, à la culture de ses dirigeants et de ses salariés, et à son implantation en termes de taille et de géographie. Toute la subtilité consiste à s’inspirer de ce qui se fait ailleurs, sans vouloir copier des recettes, mais en transposant intelligemment ».   >> En savoir plus sur les dispositifs de formation sur-mesure proposés par emlyon  

Se lancer dans l’aventure entrepreneuriale nécessite beaucoup de préparation. D’autant plus quand il s’agit d’une start-up. Troels Bierman Mortensen, business angel et dirigeant de deux start-up, livre ses conseils pour se lancer et … perdurer !  Bien choisir son marché « C’est une évidence mais l’analyse du marché est primordiale en amont du lancement. Il faut se positionner sur un marché avec une proposition de valeur unique et défendable. Une bonne analyse stratégique est donc nécessaire. Des outils comme Business Model Canvas sont puissants et très utiles pour démarrer. »  Un noyau dur en accord et soudé « S’associer exige d’être en parfait accord avec ses pairs. Il faut veiller à mettre tout de suite les choses au clair : quelles sont les attentes de chacun ? Combien de temps chacun pense rester dans la structure ? Et au capital ? Est-ce une histoire de 3 ans ou d’une vie ? Ces points sont essentiels au bon fonctionnement de la start-up et à sa pérennité. L’entente entre les conjoints et famille des fondateurs est aussi cruciale. »  Imaginer la première facture « À qui sera-t-elle adressée ? Quand ? Quels seront l’objet et le montant ? Quel service allez-vous apporter ensuite ? Cette première facture incarne le début de l’activité. Quand elle sera d’actualité, vous n’aurez pas le temps de vous poser toutes ces questions. Il faut donc y réfléchir en amont. Visualiser ce document matérialise de façon simple et très concrète votre activité. C’est un gage de réassurance des avis des investisseurs. »  Devenir leader avant de s’exporter « Inutile de penser à l’international trop vite. Mieux vaut maîtriser son marché avant de se lancer sur de nouveaux territoires. Je conseille de détenir 25% de son marché national avant de s’exporter. Ainsi, vous évitez de vous disperser et vous connaissez parfaitement vos forces et vos faiblesses. Ce temps d’acquisition de parts de marché permet également de faire le pivot, si besoin. Et de montrer aux investisseurs votre capacité d’adaptation. Ils seront plus enclins à vous suivre dans vos objectifs internationaux. »  Rassurer les investisseurs « C’est finalement assez simple de comprendre la logique des investisseurs. Ils sont soit peureux, soit gourmands. Et, généralement, le virage s’opère brutalement, à 180°. Il faut donc pouvoir leur apporter régulièrement des éléments tangibles qui alimentent leur réflexion. Cette dernière s’article essentiellement autour du ratio risque / retour sur investissement. »  Privilégier le partage au gain « Gagner de l’argent ne doit pas être l’objectif ultime de l’entrepreneur. Travailler avec des gens, faire quelque chose de créatif, partager… Voici les moteurs ! Cette posture de partage s’incarne au quotidien. Il faut sans cesse chercher ce qu’on peut faire pour les autres, ce qu’on peut leur apporter. »  Être « anar » « Oubliez la dualité française et le respect de l’autorité. Il faut savoir s’affranchir de ces contraintes et oser afin de raccourcir les distances avec le pouvoir. Ce ne sont pas les arbitres qui font les matchs de foot mais les joueurs ! » DÉCOUVREZ LE PROGRAMME   Du Danemark à Lyon… Danois, Troels Bierman Mortensen a commencé sa carrière dans l’humanitaire, au sein de l’ONU, à Madagascar. À 26 ans, il est nommé coordonnateur international pour les urgences et gère un budget de plus de 20 millions d’euros. Au bout de trois ans, las de voir que la multiplication des interventions ne résout rien, il rejoint le ministère des Finances danois où il s’occupe de la privatisation de l’aéroport de Copenhague. Il devient ensuite consultant auprès d’entreprises françaises de l’industrie pharmaceutique. Et s’ensuivent 15 années au contact des start-up, en tant que directeur administratif et financier puis directeur général, au Danemark.  Marché de données de santé Son épouse est mutée à Lyon en 2015 et il décide de mettre à profit ce temps pour se former et créer « sa » start-up. Il intègre l’Executive MBA emlyon business school et choisit la formule fast-track qui lui permet de suivre le programme à temps complet pendant 10 mois. « C’était une expérience incroyable. J’ai rencontré une vingtaine de personnes âgées, comme moi, de 40 à 50 ans et à la recherche de leur futur. Cette formule à temps plein m’a permis de développer rapidement mon réseau et de m’intégrer dans la vie lyonnaise », raconte-t-il. Ce sens du réseau et du partage lui a permis d’endosser une nouvelle casquette : celle de business angel. Troels Bierman Mortensen a ainsi investi dans plusieurs start-up comme Doctibike, rencontrée sur le campus de l’emlyon business school. Il a également créé deux jeunes pousses : Data for Good et Data Fare, qui visent à créer un marché de la donnée de santé au Danemark. « L’idée est de permettre aux individus de mettre à disposition leurs données de santé, sans mettre en péril l’anonymat ni la sécurité. Ces données sont très recherchées par les entreprises pharmaceutiques et pourraient participer à l’amélioration des prescriptions », explique Troels Bierman Mortensen. Le projet très ambitieux est en cours de développement.

Survivre et prospérer face à la crise sanitaire, c’est possible : l’enracinement dans la raison d’être, l’empowerment et un renouveau dans l’attitude managériale peuvent aider les organisations à y parvenir. 

La pandémie actuelle est une crise fondamentale pour l’activité des entreprises. Le choc a en effet touché à la fois leur stratégie, leur organisation et leur management. Leur manière de répondre aux besoins de leurs clients et de la société, qui est la raison de leur existence, a été déstabilisée. Leurs méthodes bien rodées de division et de coordination du travail ont été remises en cause. Le lien social entre les salariés et celui avec les clients ont été largement rompus. Après l’activation des réflexes de survie pendant le confinement, nous voici entrés dans l’ère de la construction post-traumatique. Dans un environnement caractérisé par des incertitudes qui ne diminuent pas, trois clés permettent à l’entreprise d’organiser sa résilience : l’enracinement dans sa raison d’être, la délégation du pouvoir d’agir et le soin managérial. La résilience par la vision La plupart des secteurs ont connu des transformations d’ampleur. Le nombre de clients des canaux traditionnels s’est effondré tandis que les ventes en ligne ont explosé. Selon la Fédération de la vente à distance et du e-commerce, l’activité des sites marchands des chaînes de magasins dans le non-alimentaire a augmenté de 67% lors du confinement. Les défaillances de fournisseurs chinois ont soudain permis de prendre conscience de la fragilité des chaînes de valeurs globalisées qui représentaient, d’après un rapport de l’OMC de 2019, plus des deux tiers du commerce mondial. Selon des résultats d’enquêtes présentés par la présidente de la Banque centrale européenne en juillet 2020, ces chaînes de valeur ont connu une réduction d’activité de près de 35%. Le pouvoir qu’avaient jusqu’à présent les entreprises dans le choix des lieux de production n’est plus jugé légitime. Les Etats se sont rendu compte que certains produits, comme les médicaments, étaient sensibles et qu’il fallait contrôler leur chaîne d’approvisionnement au service du bien commun. Lorsque les remises en cause stratégiques sont si profondes, si l’on veut non seulement s’adapter mais aussi prospérer, il convient de changer son mode de pensée et d’action. Depuis la loi Pacte de 2019, les entreprises doivent définir leur raison d’être et y inclure la dimension sociétale. Par exemple, une entreprise comme Atos promet d’aider chacun à mieux maîtriser l’espace informationnel et la SNCF nous donnerait la liberté de nous déplacer facilement en préservant la planète. C’est sur ce type de fondement identitaire que l’organisation résiliente construit une vision qui sera le cadre pour prendre des décisions stratégiques pertinentes. Une enquête réalisée par le professeur Thomas Gauthier, d’emlyon business school, auprès de 400 dirigeants d’entreprise au début du confinement a ainsi montré que 10% d’entre eux seulement avaient été à même de réagir en renonçant à certaines activités et en en créant de nouvelles. Si vous êtes une entreprise de jeux vidéo, un institut de formation ou une salle de sport avec une raison d’être et une vision fortes et claires, vous pouvez plus facilement vous réinventer pour proposer vos services en ligne que si vous restez fixé sur un modèle d’affaire traditionnel qu’il faut sauver à tout prix. Le fait que la raison d’être ait une dimension sociétale aide par ailleurs l’entreprise à comprendre qu’elle doit aussi gérer sa légitimité. Elle acceptera alors mieux que certaines activités en Europe soient relocalisées si cette décision est prise pour le bien de tout son écosystème et pas seulement sur le critère d’une économie à court terme relative à ses coûts de production. La résilience par l’organisation Une fois que l’entreprise a trouvé comment interagir avec son nouvel environnement, le deuxième volet de sa construction de résilience concerne sa structure. La crise du Covid-19 a généré une instabilité des procédures et des décisions. Il a fallu de nombreux tâtonnements, essais et erreurs pour trouver une organisation permettant aux individus de se sentir protégés du virus, tout en ayant la capacité de continuer à réaliser leurs missions. Pendant le confinement, l’appel simultané, pour différents segments de salariés, au télétravail, à une présence physique sur le terrain dans des conditions difficiles et au chômage technique a produit des inégalités et de forts sentiments d’injustice. La première urgence consiste à confirmer la légitimité sociale des décisions prises. Un salarié qui a dû venir travailler pendant le confinement en prenant des risques pour sa santé, alors que certains de ses collègues bénéficiaient d’une mise en activité partielle ou de la possibilité de télétravailler peut ressentir une inégalité. Et ce d’autant plus que les tâches inhérentes aux postes plus élevés dans la hiérarchie étaient souvent les plus à même d’être réalisées en télétravail. Le risque est ici de renforcer un clivage social déjà existant. En accompagnant des équipes de managers de terrain dans plusieurs secteurs, j’ai pu constater que cette inégalité a été la source de sentiments d’injustice, puis de désengagement, ainsi que de comportements cachés de représailles vis à vis de l’organisation. Il convient de vérifier que les procédures de décision concernant l’affectation de chacun à un type particulier d’organisation du travail ont été justes, c’est-à-dire qu’elles ont respecté l’égalité de traitement à situation équivalente et permis un droit d’expression concernant la décision. L’appel au télétravail implique par ailleurs un changement d’état d’esprit et d’organisation de la part des managers. Les méthodes classiques fondées sur le contrôle ne fonctionnent plus. L’expérience du confinement, où le télétravail était obligatoire et total pour de nombreux salariés, a montré qu’il était possible de travailler tout aussi efficacement à distance qu’au bureau. Une étude réalisée par Malakoff Mederic Humanis dès 2019 montre que les dirigeants observent chez les télétravailleurs une augmentation de l’engagement et de l’efficacité du travail de 79%. Les réunions en ligne deviennent plus performantes car mieux centrées sur leurs objectifs. Le gain de temps et d’énergie utilisés habituellement dans les transports permet de mieux gérer l’interface entre la vie professionnelle et la vie privée. Les deux tiers des salariés demandent ainsi à plus bénéficier du télétravail par rapport à ce qui leur était autorisé avant le confinement. Dans ces conditions, les managers gagnent à relâcher leur méfiance habituelle envers le télétravail. Pour tous les postes où le télétravail a prouvé qu’il fonctionnait, un consensus se dégage aussi bien parmi les dirigeants que chez les syndicalistes pour une organisation avec deux ou trois jours seulement par semaine de présence au bureau. Une clé de résilience fondamentale pour l’entreprise concernant les décisions d’organisation du travail et en particulier du télétravail réside dans le développement de la délégation du pouvoir de décider et d’agir, plus connue sous sa dénomination anglo-saxonne d’« empowerment ». Les personnes en télétravail vivent une nouvelle relation à l’autorité. Elles contrôlent mieux leur espace physique, puisqu’il s’agit en général de leur domicile, ont plus de liberté dans l’organisation de leur journée et ont souvent plus d’autonomie de décision concernant les tâches qui leur sont confiées. C’est l’occasion pour les managers d’aller dans le sens de ces changements et de les renforcer. Accepter que les salariés aient acquis un pouvoir de décision concernant leur organisation du travail comme le contenu de leurs missions, et leur en accorder encore davantage favorise le rôle d’accompagnateur du manager. C’est un facteur puissant d’engagement et cela entre en pleine cohérence avec la transformation que nous avons décrite vers une plus grande place donnée à la raison d’être comme principe directeur de l’action stratégique. Seules des personnes autonomes et responsables sont à même d’utiliser le cadre de la vision de l’entreprise pour prendre des initiatives favorisant la réussite de nouvelles activités créatrices de valeur. La résilience par la relation Selon de nombreux observateurs (parmi lesquels Pierre-Yves Gomez, président de l’Institut français de gouvernement des entreprises), le troisième choc lié au coronavirus auquel l’entreprise fait face est le repli sur soi. Les gestes barrières, les masques, la distanciation physique font des clients et des collègues des sources de danger dont il faut se prémunir. Chacun cherche à se construire un espace physique protégé de l’intrusion des autres. Des personnes se persuadent qu’elles travaillent mieux seules. L’individualisme se renforce. Le développement du télétravail présente de surcroît le risque d’une moindre socialisation et de moins d’occasions de coordination informelle. La dimension collective du travail perd de son importance. Cela peut rendre la coopération ou l’intégration de nouveaux venus comme les jeunes diplômés plus difficiles. Construire la résilience de l’entreprise passe par l’invention de nouvelles formes de lien social. De plus en plus souvent dans les organisations contemporaines, le rôle du manager consiste à prendre soin de ses collaborateurs, ce que l’on a pu appeler la logique du « care ». Une enquête réalisée en mai 2020 auprès de 5000 salariés par Clara Laborie à l’IAE de Grenoble a montré que les attentes des salariés vis-à-vis de leur responsable n’avaient pas évolué avec la crise : ils attendent toujours de la disponibilité, de la proximité, de la confiance, des échanges réguliers et de la réactivité par rapport à leurs demandes. Le principal reproche qui était fait au responsable concernait ses absences liées à un surinvestissement dans ses autres tâches, comme la participation à des réunions lointaines ou le « reporting » au détriment du management de la relation. D’une façon paradoxale, le télétravail peut permettre de renforcer la présence active du manager, car le risque de perte de lien du fait de l’absence physique des collaborateurs oblige à construire en compensation plus de rendez-vous dédiés à la relation. De la même façon, il convient de trouver de nouvelles manières d’entretenir les relations collectives. Les logiciels de réunion à distance, à l’instar de Zoom ou Teams, sont aussi utilisés pour des rassemblements conviviaux. Même si les collaborateurs sont en télétravail différents jours de la semaine, certains managers font en sorte que l’ensemble de leur équipe soit régulièrement présente lors d’une même journée. Ils organisent à cette occasion des espaces d’échanges sincères. D’autres responsables installent un tableau d’expression libre dans une salle de pause accessible uniquement aux salariés où chacun peut écrire des messages pour partager son état d’esprit du moment. Des lieux d’expression des émotions négatives, comme la peur ou la colère sont mis en place, par exemple à la suite d’interactions conflictuelles avec les clients. Cette expression est régulée de façon à favoriser l’apprentissage de compétences de gestion du travail émotionnel par les salariés. L’attention portée par le manager à ses collaborateurs, la mise en place de nouvelles manières d’être collectives et l’accompagnement des salariés dans le management de leurs émotions sont de nature à contrer la mise à distance de l’autre. Ces nouveaux fonctionnements seront d’autant plus efficaces qu’ils seront mis en œuvre à la fois en présentiel et à distance. L’enjeu final est de retrouver le lien et la confiance. Ceux-ci sont en effet indispensables si l’on veut que « l’empowerment », décrit comme deuxième axe de résilience, se réalise concrètement. Les salariés n’accepteront l’autonomie et la responsabilisation qu’à condition qu’ils aient confiance dans leur manager et leurs collègues. Source : article écrit par Thierry Nadisic, professeur-chercheur en comportement organisationnel à emlyon dans Harvard Business Review  

La vie professionnelle dans la plupart des entreprises est devenue trépidante. Le rythme est extrêmement soutenu et le stress devient un « mode de vie ».

Les collaborateurs et les managers rencontrent des difficultés croissantes à maintenir leur attention, leur résilience et à favoriser une ambiance de collaboration constructive leur permettant de conduire le changement harmonieusement.
Les résultats provenant de la recherche neuroscientifique montrent que de nouvelles voies émergent pour réduire le stress, renforcer la résilience, la satisfaction au travail et la collaboration. Un aspect central de ces approches est la formation aux pratiques de la Mindfulness ou Pleine Conscience, une méthode qui a déjà fait ses preuves dans les secteurs de la prévention du « Burn out ».
Plus de 3 000 études de recherche ont mis en évidence les impacts qu’apporte une pratique régulière de 10 minutes de Mindfulness au quotidien :  Une réduction significative du stress et un renforcement de la résilience.  Quand nous méditons, nous synchronisons corps et esprit et, ce faisant, nous activons le système nerveux parasympathique qui diffuse dans notre corps toutes les hormones de la détente. En quelques minutes, nous pouvons réduire nettement le niveau d’hormones du stress dans notre organisme. Nous nous entrainons également à lâcher prise des pensées qui détournent notre attention de la respiration, et apprenons ainsi progressivement à reconnaitre et à lâcher prise de nos ruminations, ces soucis en boucle qui nous prennent littéralement la tête et amplifient notre stress.  Une attention et une concentration renforcée Lorsque nous pratiquons la méditation, nous entrainons notre esprit à rester attentif à la respiration. Quand nous constatons qu’un train de pensées a perturbé notre attention et l’a détourné de la respiration, nous reconnaissons cette distraction, lâchons prise et reposons notre attention sur le souffre : nous cultivons ainsi le muscle du contrôle exécutif, celui qui choisit l’objet de notre attention. De la même façon, quand nous travaillons de façon concentrée sur la rédaction d’un projet, la lecture d’une note, une conversation, une réunion, et que nous sommes interrompus par une sollicitation quelconque, nous pouvons activer le réseau neuronal du contrôle exécutif de l’attention, reconnaitre la distraction et choisir consciemment l’objet de notre focus.        Une amélioration de la capacité à rester calme et lucide dans les moments de crise. Nos émotions se manifestent dans notre corps, et pas simplement dans notre cerveau. Les sensations corporelles sont donc la clé pour faire l’expérience consciente de nos émotions. La pleine conscience du corps que nous cultivons par une pratique régulière de Mindfulness nous permet tout d’abord de remarquer et reconnaitre, nos émotions lorsqu’elles surgissent, puis d’apprendre à demeurer avec elles et de les laisser être, pour enfin décoder leur message et les traiter objectivement. Une meilleure acceptation des situations de travail et une augmentation de la satisfaction dans la vie professionnelle. Grâce à la mindfulness, nous cultivons notre capacité à être attentif à l’instant présent. Nous sommes moins soucieux, plus détendus, plus conscients de nos perceptions sensorielles et donc beaucoup plus à même d’apprécier les plaisirs simples de la vie : un bon repas, une tasse de thé, un rayon de soleil, le sourire d’un collègue, un projet qui avance dans le bon sens, une réunion créative, tout ce que nous pourrions rater si nous étions embarqués ailleurs dans nos activités mentales, nous en prenons conscience et l’apprécions. Et grâce au processus de neuroplasticité, plus nous sommes conscients de ces petits instants de plaisir, plus nous cultivons et renforçons notre aptitude au bien-être. Nous avons tous trop de travail. Pour cette raison, il nous arrive très souvent de penser à tout ce qu’il nous reste à faire. Alors même que nous sommes occupés à faire quelque chose, notre esprit est déjà sur le « coup d’après », ce qui nous déconcentre et augmente notre stress. En nous entrainant à revenir sur l’instant présent, la pratique de la méditation nous permet de réduire la perception de la charge de travail et de pouvoir réellement nous concentrer et apprécier ce que nous sommes en train de faire. Difficile d’être créatif lorsque notre esprit est agité, stressé et rempli de pensées ou émotions parasites. Pour que de nouvelles idées puissent surgir des profondeurs de notre conscience, il est essentiel d’avoir l’esprit calme et clair. En nous entrainant à lâcher prise des pensées discursives et de l’agitation mentale, la méditation nous permet progressivement de retrouver la clarté et le calme naturel de l’esprit propices à l’intuition et à la créativité.  Une amélioration significative des relations d’équipe. Le risque de ne plus être connecté à notre intelligence sociale est aujourd’hui d’autant plus
fort que nos journées de travail sont extrêmement fragmentées par d’innombrables interruptions, limitant ainsi notre capacité à engager des conversations en profondeur, que la communication se digitalise de façon croissante, réduisant les signaux corporels , les opportunités de questions, d’échange et de résonance et enfin qu’un niveau de stress élevé coupe l’accès à notre empathie et à notre bienveillance. Grâce à la pleine conscience, nous pouvons apprendre à mieux nous accorder aux autres afin d’être plus conscients de leurs émotions et des nôtres. Une pratique très concrète consiste à renforcer notre empathie au travers de conversations en pleine conscience, particulièrement adaptées si vous ressentez le besoin d’écouter ou de parler avec un collaborateur en cas de conflit, de décision difficile à prendre ou de  changement important. Une augmentation de l’engagement des collaborateurs. De nombreux changements échouent. Ils n’échouent pas parce qu’ils ne sont pas nécessaires ni parce qu’ils ont été mal analysés. Ils échouent parce qu’ils provoquent une résistance sociale et émotionnelle. Intégrée dans la façon dont nous communiquons, la pleine conscience permet de nous relier à ces résistances émotionnelles, de les intégrer dans notre prise de décision, de renforcer l’intelligence collective et de faire émerger des
entreprises plus agiles.  Une capacité de prise de décision clarifiée et un leadership plus authentique. L’authenticité est regardée de façon croissante comme l’un des attributs essentiels d’un leader, surtout dans notre monde actuel stressant et incertain. Un leadership authentique requiert du courage, de la vitalité, de la stabilité émotionnelle, de la sagesse ainsi qu’un sens personnel de la responsabilité du bien-être de ses employés. Tous ces aspects peuvent être et ont été traditionnellement cultivés par les pratiques de Mindfulness.  « Contrairement à des croyances populaires, cultiver la capacité d’attention en pratiquant la méditation de pleine conscience n’est pas un truc sympa à faire pour des raisons personnelles : c’est en fait quelque chose d’essentiel pour contribuer à un bon leadership. Cela peut être l’une des plus importantes choses à faire pour amener un changement significatif de notre efficacité en tant que leader » Harvard Business Publishing – Boyatzis et Mac Kee – Mindful / Resonant Leadership