Michelin sollicite emlyon - Leadership Academy 10 ans

Le développement des comportements et des compétences nécessaires à la compétitivité du groupe Michelin, est devenu une priorité et amorce un tournant inédit avec la mise en place de plusieurs dispositifs. Les bases d’une Université d’entreprise et d’une Manufacture des Talents (MDT) ont été lancées début 2021 pour favoriser le développement de ces capacités et préparer l’avenir. Une Leadership Academy au sein de la MDT, a également été initiée pour asseoir encore davantage une identité culturelle singulière tournée vers l’humain, les besoins et le potentiel de l’entreprise. Pour accompagner son déploiement, Michelin a ainsi lancé un travail de benchmark collectif mobilisant emlyon business school, ainsi que deux autres partenaires académiques régionaux.

Le développement des comportements et des compétences nécessaires à la compétitivité du groupe Michelin, est devenu une priorité et amorce un tournant inédit avec la mise en place de plusieurs dispositifs. Les bases d’une Université d’entreprise et d’une Manufacture des Talents (MDT) ont été lancées début 2021 pour favoriser le développement de ces capacités et préparer l’avenir. Une Leadership Academy au sein de la MDT, a également été initiée pour asseoir encore davantage une identité culturelle singulière tournée vers l’humain, les besoins et le potentiel de l’entreprise. Pour accompagner son déploiement, Michelin a ainsi lancé un travail de benchmark collectif mobilisant emlyon business school, ainsi que deux autres partenaires académiques régionaux. Un benchmark collectif pour nourrir les réflexions Le groupe, connu pour sa capacité d’innovation et ses approches managériales centrées sur l’humain, a décidé de frapper fort en ouvrant la Leadership Academy aux plus de 100 000 collaborateurs. « Pour Michelin, tous les collaborateurs expriment du leadership, quel que soit son positionnement, son métier, sa nationalité. Nous attendons des actions proactives de tous, respectueuses des uns et des autres et tournées vers l’avenir » explique Marc de Bellescize, le premier Directeur de la Leadership Academy. iStock-531113851 Non content de rompre ainsi avec les traditions qui réservent généralement ce type d’académie aux seuls talents, managers ou dirigeants de l’entreprise, Michelin se projette dans les 10 prochaines années et réfléchit aux meilleures manières de décliner son modèle de leadership et ses actions de (trans)formation et d’accompagnement aux quatre coins du monde. Pour réfléchir à ce sujet et innerver les travaux en interne, Michelin a souhaité en mars 2021 procéder à un benchmark mondial des meilleures pratiques en matière d’Université Corporate et de Leadership Academy. « L’objectif de cette démarche n’était pas tant de « copier-coller » des pratiques, ce qui en réalité ne fonctionne que rarement voire jamais au regard des différences de contexte, que de chercher des sources d’inspiration. Être surpris voire bousculé est une bonne chose dans ce cadre ; l’étonnement suscite l’attente, stimule la réflexion et facilite des réflexions plus approfondies » souligne Vincent Belot, actuel Directeur de la Leadership Academy Michelin. Entre mars et juin 2021, cassant une fois de plus les codes, Michelin a mobilisé non pas une mais trois écoles de commerce de la Région AURA (emlyon business school, Grenoble Ecole de Management et ESC Clermont) pour produire, en collaboration étroite avec les équipes interne Michelin, un travail collectif de benchmark, d’analyse et de recommandations. Son objectif étant de nourrir les réflexions sur la déclinaison concrète de l’ambition de la Leadership Academy. La première étape a consisté à jeter un large filet pour sélectionner un échantillon des 20 meilleures Universités Corporate (UC) au niveau mondial. Les trois écoles ont ensuite planché sur les 7 UC présentant des caractéristiques les plus pertinentes pour nourrir utilement les réflexions (Véolia, Airbus, Accor, un cabinet de conseil anglo-saxon…). Enfin, les équipes d’emlyon business school ont travaillé sur les recommandations, les options ou les pistes qui avaient émergé de ce travail d’analyse et de discussions. « Ce processus en trois étapes a été extrêmement enrichissant car à chaque étape, nos équipes impliquées étaient alimentées par des contributions extérieures. Elles ont pu également, en retour, réagir aux apports présentés par les écoles, les aidant progressivement à cerner davantage les attentes » partage Monica Batteli, Chef de Projet Leadership Academy. Un processus de co-construction entre partenaires La contribution des professeurs d’emlyon s’est situéedans la préparation et la réalisation du benchmark de plusieurs Universités Corporate, mais c’est finalement sur le processus de co-construction qui a été mis en place où la contribution a été la plus féconde. « A rebours des pratiques habituelles de conseil—on observe, on « bench » et on émet des recos—sur la phase finale de plusieurs semaines, nous avons progressivement encouragé toute l’équipe—les écoles et Michelin—à multiplier les allers-retours, à gagner en proximité conceptuelle et relationnelle, à ne pas considérer les propositions finales comme des recommandations mais comme des pistes approfondies... Bref, à pratiquer la co-construction entre partenaires et à investir sur la qualité du processus » explique Thierry Picq, Professeur à emlyon business school. En définitive, c’est par la co-construction que chacun fait sien le projet et se considère comme co-responsable de la qualité finale. Les équipes Michelin ont d’ailleurs abordé ce processus évolutif et fluide avec agilité : « Tout le monde se souviendra encore longtemps de la visite collective en mode « team-building » de l’aventure Michelin ! » s’exclame Thomas Misslin, Chef de projet formation sur-mesure à emlyon.