Le développement du leadership transformateur : de la formation à la transformation

Thomas Misslin, chef de projet des programmes sur-mesure à emlyon business school et doctorant à Paris-Dauphine, décrit cette méthode : « Nous relions le développement du leadership aux enjeux stratégiques des organisations, en concevant des formations qui permettent de développer un avantage compétitif grâce à la culture d'entreprise et au leadership. » Il ajoute que les participants à un programme exécutif d'emlyon sont considérés dès le départ comme des leaders : « Nous accueillons les participants là où ils en sont au début du programme et les accompagnons dans leur progression. Il y a plusieurs façons de faire. Il en va de même pour développer son leadership. »

Dans des situations critiques, comme celle à laquelle McChrystal a été confronté, s'appuyer uniquement sur des directives descendantes n'est pas viable. « Tout ce qu'il avait à sa disposition, c'était l'organisation : les relations, la façon dont on vit ensemble, prend des décisions, surmonte les erreurs, gère les conflits et nos émotions. » Le leader-jardinier doit comprendre son environnement en profondeur et accepter qu'il ne peut tout contrôler. Dans cette perspective pragmatique et éclairée, « un leader est quelqu'un qui influence son environnement à travers ses relations. »

« Dans une organisation apprenante, lorsqu'elle doit se réinventer sous pression, il est crucial que les dirigeants parviennent à une compréhension partagée de leur environnement et définissent précisément leur rôle dans ce contexte », explique Thomas Misslin. Grâce à cette vision commune, ils peuvent mieux décider de la manière dont l'organisation doit réagir. À emlyon business school, dialoguer avec les membres du comité de direction—et pas uniquement avec les départements formation et ressources humaines—est essentiel pour favoriser cette compréhension.

Lorsque les dirigeants adhèrent pleinement à une vision claire de leur environnement, un véritable changement organisationnel peut avoir lieu. « Il n'existe pas de solution unique », précise Thomas Misslin. La transformation peut consister, par exemple, à « développer un leadership horizontal à travers toute l'organisation, en responsabilisant les collaborateurs, en les encourageant à prendre des initiatives, en acceptant les erreurs comme des opportunités d'apprentissage, et en renforçant le leadership à tous les niveaux. » L'objectif est de permettre à l'organisation de s'exprimer de manière cohérente et d'agir en accord avec son nouveau positionnement stratégique.

Thomas Misslin décrit le changement organisationnel à travers trois perspectives principales :

1. Économique. Répondre aux objectifs financiers et commerciaux de l'organisation, notamment en matière de rentabilité et de retour sur investissement.
2. Technique. Cela va au-delà des aspects pratiques du travail ou de la production. Il s'agit également des processus et des méthodes inscrits dans l'ADN de l'organisation.
3. Humain. Ce pilier se concentre sur le développement des capacités de leadership, la création d'équipes efficaces, l'alignement interne, et l'encouragement à l'autonomie et à la motivation individuelle.

« L'aspect humain de l'entreprise, comme l'aurait dit Douglas MacGregor, pionnier du management au MIT, » est au cœur de la vision de Thomas Misslin pour impulser le changement. Selon lui, « l'humain a longtemps été négligé, non pas en termes d'investissements—des milliards ont été dépensés—mais en termes de compréhension profonde, sincère, de ce qui motive véritablement les individus. Pas simplement comme une ressource, mais comme une force capable de créer des organisations extraordinaires. »

Pour aborder cet aspect humain, Misslin décrit les principes fondamentaux de son approche pour le développement du leadership : « Nous créons les conditions nécessaires pour que les leaders puissent grandir, se développer et expérimenter dans un environnement sécurisé. La sécurité psychologique est essentielle pour que les participants se sentent émotionnellement libérés d'être vulnérables devant les autres : pour dire qu'ils ne savent pas, poser des questions, demander de l'aide ou des avis. » Ce modèle incite ensuite ces leaders à transmettre la même expérience à leurs équipes, en les encourageant à s'exprimer, prendre des risques et commettre des erreurs sans craindre de répercussions, tout en réinterprétant les échecs comme des opportunités d'apprentissage.

Le développement du leadership repose certes sur la connaissance de soi, mais il ne se limite pas à l'individu. Les dynamiques d'équipe et de groupe jouent un rôle crucial. « Parmi les principes fondamentaux du changement, il y a la liberté, mais aussi la conception collaborative », explique Thomas Misslin. « Les gens réalisent les choses ensemble, ils construisent une communauté ». Les relations interpersonnelles sont l'un des trois leviers de la motivation intrinsèque—avec la compétence et l'autonomie. Le groupe devient alors un pilier essentiel, offrant un soutien, tout en favorisant des réseaux au sein de l'organisation. Ce même groupe ne se limite pas à apporter de l'aide : il est aussi là pour « soutenir et challenger ».

Les dynamiques d'équipe sont essentielles lorsqu'il s'agit de transformer la culture ou la structure organisationnelle. Par exemple, il est crucial de former des leaders à l'aise et efficaces dans des situations collectives, particulièrement lorsqu'une entreprise décide de passer d'une structure hiérarchique traditionnelle à une structure horizontale fondée sur un leadership distribué.

Selon Misslin, les structures plus horizontales, où la responsabilité est partagée par le groupe, peuvent renforcer l'imputabilité. En revanche, dans les hiérarchies descendantes, il est fréquent de voir une tendance à « se renvoyer la balle », un problème récurrent dans le secteur public en France et au Royaume-Uni. Dans un modèle de leadership distribué, « il est plus facile d'attribuer la responsabilité—qu'il s'agisse de blâmes ou de louanges—là où les actions se déroulent concrètement, sur le terrain. »

Misslin s'appuie également sur les travaux de la professeure de Harvard, Amy Edmondson, qui souligne le caractère local et diversifié de l'apprentissage en équipe. « Selon elle, l'apprentissage est essentiellement local et collectif : ce sont des groupes qui évoluent, prennent des initiatives, osent des risques, échouent, innovent et se relèvent ».

Un leadership capable d'évoluer ainsi—soutenu, challengé, responsable, agile et solidement ancré dans son environnement—correspond à l'esprit et aux exigences culturelles de notre époque. Ce type de leadership est essentiel pour piloter des entreprises compétitives dans un monde incertain, rapide et volatil. Mais surtout, il exige une forme de développement du leadership axée sur une transformation profonde, et non sur une simple formation unidimensionnelle. C'est précisément cet objectif que poursuivent Thomas Misslin et les équipes des programmes de formations sur-mesure à emlyon business school.