Co-construire un programme de leadership innovant Fondée il y a plus de 50 ans en tant que société de conseil et de services informatiques, Capgemini emploie aujourd’hui plus de 200 000 personnes dans le monde. En France, elle compte 25 000 collaborateurs qui se concentrent principalement sur le conseil, l’externalisation et les services informatiques. Au cours de l’année 2018, Capgemini a abordé un tournant stratégique majeur avec son programme intitulé « LEAD ». Cette importante transformation à tous les niveaux de l’entreprise a été engagée par la direction générale de Capgemini France pour étendre sa portée au niveau mondial et exploiter davantage son potentiel pluridisciplinaire. Ses objectifs : offrir davantage de simplicité et de réactivité à ses clients, ainsi qu’une expérience globale de qualité. Courant 2018, alors que le programme LEAD commençait à faire son chemin au sein de toute l’organisation, le nouveau directeur général de Capgemini France, Jérôme Siméon, a repris les rênes et a insufflé un nouvel élan à l’entreprise en harmonisant les processus et les approches des unités commerciales à travers le pays. L’essor du Groupe s’est appuyé sur un principe fort de décentralisation et une culture de l’empowerment. Piloté par Jérôme Siméon, le déploiement de LEAD en France était également destiné à briser les silos historiques créés par cette culture. « Comme à chaque changement majeur, il est apparu indispensable de faire évoluer les pratiques de gestion et de leadership d’équipe en vue de garantir le succès de LEAD et de ses objectifs commerciaux et opérationnels », analyse Delphine Renard, directrice adjointe des ressources humaines chez Capgemini France. En parallèle, Franck Baillet, fort de son expérience en tant que consultant, est devenu vice-président exécutif de la division Learning & Development chez Capgemini France en 2017. Il était alors tout à fait conscient du nouvel environnement dans lequel les consultants devaient opérer. Comme il le fait remarquer : « nous devons aujourd’hui faire face à différents types de demandes, non seulement de la part de nos clients, mais aussi de nos consultants, et plus globalement, de l’ensemble de nos collaborateurs. Chaque année, nous recrutons un grand nombre de personnes. En France, cela représente plus de 4 000 personnes toutes branches confondues ». Une part importante de ces nouvelles recrues sont issues de la génération Y, caractérisée par ses propres aspirations et attentes par rapport au monde du travail, ce à quoi il faut ajouter les exigences croissantes imposées par l’entreprise. Franck Baillet estimait que Capgemini France « devait agir pour mieux préparer nos managers à faire face à ces défis et pour inspirer nos plus jeunes collaborateurs, en leur montrant que l’entreprise offrait une grande liberté d’action et qu’elle se remettait en question de manière positive grâce à ses collaborateurs et à ses dirigeants pour permettre de grandir et de se développer ». Le Groupe Capgemini était déjà doté d’un leadership model. Cependant, comme Franck l’explique, certains des six principes qui le constituaient n’étaient pas suffisamment respectés. En particulier les aspects « valorisation des talents », « flexibilité des acteurs » et « dynamisme des relations », qui, lorsque l’on est focalisé sur la satisfaction du client, peuvent facilement être mis de côté par rapport aux autres principes axés davantage sur la dimension commerciale. Il a alors souhaité concevoir un programme de développement de leadership, pour encourager l’initiative LEAD et prendre en compte les aspects liés au capital humain. À ce stade, Franck a trouvé une alliée en Delphine Renard qui partageait sa vision ambitieuse et son engagement sans faille en matière de développement des collaborateurs et de renforcement d’une culture de leadership en phase avec les enjeux du 21e siècle. Le noyau de l’équipe était formé. Dès le début, Franck a souhaité faire appel à un organisme de formation de marque reconnue, et jouissant déjà d’une belle notoriété. Il a convoqué un comité directeur composé de responsables RH et d’unités commerciales issus des différentes entités à travers la France, et chargé d’organiser un appel d’offre entre les principales écoles de commerce françaises. emlyon a été sélectionnée pour sa capacité à créer et à co-concevoir avec Capgemini la structure pédagogique du futur programme ; offrant un équilibre parfait entre contenu académique et pratique sur le terrain. Offrir une expérience de Learning & Development efficace et attrayante Responsable des solutions formation sur-mesure à emlyon, Thomas Misslin a été le premier interlocuteur au sein de l’école et s’est imposé comme un acteur clé de l’élaboration du programme « Making Leaders » ; un mix entre la signature de Cagemini « Un leader pour Leaders » et celle d’emlyon « Early Makers ». En effet, le programme repose sur le principe que les leaders ne se « construisent » pas, mais se « développent ». Dans cette dernière métaphore, le leadership est considéré comme un parcours évolutif plutôt que comme un processus de construction. Thomas déclare : « C’est comme faire pousser une plante. On l’arrose, on attend que le soleil se lève. Patience est mère de vertu. On ajoute un peu d’engrais. On prie, on espère, on fait tout ce qu’on peut. Et puis, les choses avancent. Tout cela est ancré dans la théorie Y de McGregor sur le développement humain qu’il décrit en détail dans son ouvrage fondateur publié en 1960 « La Dimension humaine de l’entreprise ». Une vision partagée dès le départ par le comité directeur du programme qui a permis une co-construction efficace. Rapidement, Thomas a invité Claire Moreau, coach et professeure affiliée à emlyon business school, à participer à l’élaboration du programme et à la constitution d’une équipe pour le mettre en œuvre. L’objectif de Claire était d’amener les participants à « expérimenter » plus qu’à « apprendre » (comprendre « accumuler des savoirs »), ce qu’elle décrit comme l’« ADN » de l’approche pédagogique de l’équipe : une approche basée sur la pratique de Carl Rogers, l’un des fondateurs de la psychologie humaniste, associée à une dose de psychologie positive selon Seligman et à la méthode d’« enquête valorisante » de Cooperrider. Miser sur l’alchimie pour transformer Le modèle académique classique du « sage sur l’estrade » transmettant son savoir à d’avides auditeurs était voué à l’échec. La plupart des participants au programme étaient des consultants chevronnés dotés de solides connaissances techniques dans leur domaine, habitués à diriger de grandes équipes. Ainsi, non seulement un tel mode d’apprentissage ne leur aurait pas convenu, mais cela aurait été contraire au message que le programme s’efforçait de diffuser et d’incarner. Au lieu de cela, tous les membres du comité se sont tournés vers une méthodologie bien plus collaborative, une approche qui relevait davantage du « guide-accompagnateur ». En définitive, les ingrédients suivants ont été considérés comme utiles, voire parfois indispensables, à l’impact du programme : L’expérience d’abord, l’apprentissage (conscient) ensuite L’appropriation du programme par les participants La modélisation du parcours afin de capitaliser sur l’apprentissage implicite des participants L’engagement des hauts responsables chez Capgemini France Le respect du modèle 70-20-10 –70% d’apprentissage par l’action, 20% de feedback et 10% d’apports théoriques Former des leaders connectés, innovants et inspirants L’un des piliers du programme consiste à adopter un nouveau mode de pensée et de nouvelles pratiques pour faire face à la complexité grandissante des environnements « VUCA » (volatiles, incertains, complexes et ambigus) « Nous voulions qu’ils réalisent qu’ils avaient la capacité de faire face à l’incertitude avec leurs équipes en qui ils pouvaient avoir confiance pour donner le meilleur d’elles-mêmes », explique Claire Moreau. Le programme se concentre sur trois principes clés qui permettent aux participants de surmonter les situations VUCA : « Making Leaders » implique alors de former des leaders connectés (Making Interactive Leaders), innovants (Making Innovative Leaders) et inspirants (Making Inspiring Leaders). Facile à appréhender, ce cadre de référence a guidé les participants durant les ateliers d’expérimentation et les a aidé à se focaliser sur leurs priorités professionnelles malgré leurs plannings effrénés et exigeants. La promotion 2018-2019 a rassemblé treize groupes de dix managers. Ils se sont organisés de manière autonome en élisant treize représentants qui se réunissaient en dehors des heures de formation afin d’apporter une réponse conjointe à la question "Qu’est-ce un leader chez Capgemini au 21e siècle ? " (des « CAPtitudes », comme ils ont choisi de les appeler) en cohérence avec le leadership model du Groupe. Il s’agit d’inverser les rôles formateur/participant et de les rendre véritablement acteurs du programme. L’équipe d’emlyon raconte : « Cette double approche (informations et pratique d’un côté, et travail productif concret sur le leadership de l’autre) est l’essence même de ce programme dans lequel le groupe en tant qu’unité, la classe, a la responsabilité de produire ensemble quelque chose d’utile et de pertinent à l’issue du programme, quelque chose de résolument personnel. Ils ont l’opportunité de faire avancer les choses, ensemble, en mettant immédiatement en pratique les connaissances acquises dans le cadre du programme. Au bout du compte, ils ont l’impression que le programme leur appartient… ce qui, étrangement, devient réalité en raison de ce sentiment ». Claire Moreau, directrice du programme, confirme : « Au-delà de former les participants, leur contribution est nécessaire, nous mettons tout en œuvre pour que les managers se sentent réellement concernés et apprennent de leur propre gré, en mettant en pratique avec leurs équipes. Ils deviennent ainsi responsables de leur propre apprentissage. Lors du dernier jour, ils s’identifient conjointement comme leaders : les managers reconnaissent eux-mêmes d’autres leaders dans leur groupe et à quel point ils ont évolué grâce au programme. Cet esprit de co-construction est essentiel. Ils sont pleinement acteurs. Ils ne peuvent pas se contenter de s’assoir et d’attendre que les connaissances viennent à eux. Ils doivent agir et adopter une attitude proactive. Ils doivent oser. Pour résumer, je pense que nous leur “apprenons” à être des leaders en étant des leaders, en les plaçant constamment dans des situations où ils doivent assumer cette position : ce sont déjà des leaders, il s’agit du point de départ et non du résultat final. C’est là toute la différence ». Cette approche « distanciée » d’accompagnement au sein du programme constitue un véritable défi : « Il y a davantage de tension de notre côté, car une part importante du programme n’est pas figée ». Lorsque les choses sont structurées, les formateurs gardent le contrôle : ils exposent leurs présentations et proposent des activités d’atelier bien formatées. À l’inverse, lorsqu’ils se mettent en retrait et laissent les participants s’impliquer et influer le rythme et l’orientation du programme, ils doivent être bien plus attentifs et réactifs. On n’est à l’abri d’aucune surprise. Avec cette approche, le programme devient en quelque sorte un parcours peuplé d’« inconnues », y compris pour ses concepteurs. Pour Thomas Misslin, il s’agit de l’un des « ingrédients secrets de la recette » qui laisse de l’espace pour que le changement intervienne chez les participants. « Ils parviennent à des conclusions que nous n’aurions pas pu imaginer. Et nous recevons des commentaires des directeurs RH qui nous disent : “Vous savez, ce programme a dépassé nos attentes”. D’une certaine manière, c’est un bon indicateur de succès. Les managers doivent nous surprendre. Si nous adoptons une posture d’enseignants omniscients, la magie ne peut pas opérer », explique-t-il. « Nous devons créer un environnement VUCA pour que nous puissions apprendre comment le gérer… tous ensemble. Quelque part, nous nous mettons dans le même bateau que les participants. » Autre facteur clé de la réussite du programme : l’implication de Capgemini. Les dirigeants ont tout mis en œuvre pour que cela fonctionne, en consacrant du temps au comité directeur et en échangeant avec les participants. Lorsque les leaders eux-mêmes sont ouverts et honnêtes avec leurs managers à propos de leur propre parcours, aussi tumultueux qu’il ait pu être, cela incite les autres à être sincères à leur tour sur leurs expériences. « Nous ne pouvons pas forcer les gens à dire ou à admettre des choses… mais notre travail consiste à créer des opportunités de le faire, et parfois il suffit d’une question simple, mais puissante. Et lorsque le PDG s’ouvre, cela permet évidemment à d’autres de partager leurs peurs et vulnérabilités personnelles. » Cet engagement sincère, assez éloigné de l’image de communication classique, est essentiel pour la réussite d’un programme si ambitieux. Thomas observe par ailleurs : « notre contribution n’est qu’un ingrédient parmi d’autres qui doivent être réunis… Si vous retirez certains de ces ingrédients, le plat aura une saveur différente… moins épicée, moins mémorable ! ». Pour Capgemini, la capacité de ses managers à se comporter en leaders efficaces et à gérer l’incertitude liée à la transformation digitale constitue un véritable indicateur de succès. Au vu des changements de comportements et de la confiance en matière de gestion et de pilotage de l’ambiguïté apportés par le programme jusqu’à présent, le changement est déjà en marche... Et une deuxième vague du programme est en préparation, confirme Franck Baillet. Il ne fait aucun doute qu’elle réservera quelques surprises à l’équipe projet. Tout le monde est déjà à pied d’œuvre pour planter les graines et prendre soin des plantes de demain…

Pendant deux ans, 450 managers du groupe SOCOTEC ont développé leurs compétences en management et leur leadership sur les bancs du Campus du Management, le programme d’excellence spécifiquement développé par emlyon business school pour SOCOTEC. Après ce premier succès, SOCOTEC confirme son ambition envers ses managers : « You Grow we grow ! », en proposant dès janvier 2021 cette formation certifiante sur-mesure à une seconde promotion de managers.

Leader international du testing, de l’inspection et de la certification dans la construction et les infrastructures, SOCOTEC affiche un développement important notamment à l’international depuis trois ans, son chiffre d’affaires hors France passant de 10% à 45% de ses revenus totaux. 24 acquisitions ont été faites par le groupe, qui a par ailleurs réalisé une transformation réussie de ses opérations. Pour pérenniser ce succès, le groupe a souhaité renforcer ses équipes managériales et les fédérer autour d’un projet commun : le programme d’excellence managériale « Campus Socotec du Management » co-construit avec emlyon business school. Entre septembre 2018 et août 2020, cette formation continue certifiante a réuni 450 directeurs et managers de terrain, tous volontaires, à Paris, Bordeaux, Nantes et Lyon, deux jours par mois en alternant de la formation en présentiel (2/3) et en distanciel (1/3). « Une formation sur-mesure d’une telle envergure, animée par une prestigieuse école comme emlyon business school et des partenaires experts dans le domaine de l’excellence managériale, constituait une première pour notre entreprise. Cela a permis aussi de mettre l’accent sur les hommes et les femmes qui sont au cœur d’un métier d’expertise et où les valeurs managériales sont essentielles à la performance et à la valorisation des savoirs. », témoigne aujourd’hui Gilles Delteil, directeur du Développement RH de SOCOTEC. Expérimenter des pratiques managériales Le Campus Socotec comprend trois parcours différents de formation pour répondre aux besoins spécifiques de trois catégories de profils : chefs de groupe, directeurs d’agences, directeurs de pôles régionaux. Dense, l’apprentissage mêle habilement savoir-faire professionnels et savoir-être relationnels. « Les premiers constituent des apports pédagogiques incontournables pour piloter la stratégie de l’entreprise, sa performance managériale, financière et économique et conduire le changement. Les seconds donnent les outils pour maîtriser les relations interpersonnelles, animer, stimuler des équipes, les faire adhérer à la vision de leur entreprise », détaille Sébastien Didier, en charge du développement des solutions sur-mesure à emlyon business school. L’un des temps forts de la formation est la soutenance d’un projet d’excellence devant un jury composé de membres de l’équipe pédagogique de emlyon business schoolet du comité de direction de SOCOTEC. « Par groupes de six, les participants identifient une problématique transversale liée à l’activité à développer – la création d’une filière bois, ou le développement d’opportunités commerciales en transverse par exemple – et préconisent des recommandations concrètes, expérimentent des bonnes pratiques managériales. Ils sont accompagnés par un coach formateur d’emlyon business school dans la construction de leur projet », explique Sébastien Didier. Incarner la stratégie de l’entreprise La première édition du Campus Socotec Management terminée, l’heure est au bilan. « Les objectifs sont atteints, se réjouit Gilles Delteil. Nos managers ont développé des compétences de leadership. Ils sont aujourd’hui mieux armés pour incarner la stratégie de l’entreprise, quel que soit leur niveau hiérarchique ou leur ancienneté dans l’entreprise. Ils ont acquis un langage et des codes communs pour porter la feuille de route du groupe SOCOTEC. Ces deux ans de formation ont renforcé la culture d’entreprise, le sentiment d’appartenance au-delà des activités. Ces bénéfices vont avoir un impact systémique fort dans les années à venir ». Les retours des participants sont, eux aussi, très positifs : « Pour la plupart issus de la filière d’expertise technique, beaucoup ont pris confiance dans leur rôle de manager. Ils sont fiers d’avoir achevés le parcours », poursuit le directeur du Développement RH. Preuve de l’attrait et de l’assiduité des apprenants, les sessions organisées à distance pendant le confinement printanier ont été suivies par… 97% des inscrits ! Améliorer l’employabilité des managers Mission accomplie pour emlyon business school et le programme d’excellence managériale de SOCOTEC, qui « fait rimer performance professionnelle et développement individuel », estime Sébastien Didier. Sans compter que la formation est adossée à deux diplômes dispensés par emlyon business school : l'Executive Master Management Général et le prestigieux Executive MBA. Autrement dit, l’apprentissage des managers de SOCOTEC continue : « A l’issue de la formation, chaque apprenant a décroché un certain nombre de blocs de compétences constitutifs des diplômes. Chacun est libre de poursuivre le cursus avec l’école pour valider les blocs restants, valoriser les apprentissages dans un parcours de carrière, et améliorer son employabilité », confirme Sébastien Didier. En toute logique, Socotec et emlyon business school ont lancé, ensemble, la seconde édition du programme. La nouvelle promotion comprend 98 managers, parmi lesquels des salariés récemment recrutés ou promus. Tous vont prendre place sur les bancs du « Campus SOCOTEC » début janvier 2021, pour 18 mois de formation. Le Campus Socotec Management est parti pour durer.... >> En savoir plus sur les programmes de formation sur-mesure

Face aux enjeux de transformation actuels, Atos France fait appel à l’expertise d’emlyon business school pour proposer à ses managers une formation sur-mesure ambitieuse sur un an. Regards croisés sur cet « Atos Excellence Program Managers », une expérience collaborative de haut niveau.

« Ce que l'on raconte aux gens ne leur apprend jamais rien, ils doivent le découvrir par eux-mêmes. » Paulo Coelho, "Veronika décide de mourir" La formation professionnelle traditionnelle des cadres (participation à des conférences ou à des sessions de formation en groupe, écoute d'un professeur distillant son savoir en classe ou en ligne) ne suffit plus à former des leaders capables d'affronter les défis complexes auxquels font face les entreprises du XXIe siècle. Des études ont démontré que l'apprentissage par l'action est une méthode puissante et efficace de formation des cadres, fondée sur l'idée que pour renforcer leur impact en tant que leaders du changement, les cadres doivent apprendre à ancrer la théorie dans leur environnement de travail réel au lieu de recevoir des connaissances qu'ils auront ensuite les plus grandes difficultés à appliquer une fois de retour au travail. L'apprentissage par l'action, qui capitalise sur l'expérience pour l’acquisition de nouvelles connaissances, a été conçu dans les années 1970 par Reginald Revans afin de permettre aux entreprises de se développer, et lors d'un projet inter-universitaire visant à améliorer les performances économiques de la Belgique. Reginald Revans avait observé que l'amélioration des performances ne réside pas dans les mains des « experts » mais bien dans celles des professionnels de terrain. C'est dans cet état d'esprit qu'il a développé le processus d'apprentissage par l'action qui incite les participants à observer leur propre comportement et leur expérience avec les autres, en petits groupes. Aujourd'hui, l'apprentissage par l'action est un processus par lequel les participants apprennent en travaillant, en faisant face à des problématiques concrètes aux conséquences réelles. Les managers améliorent leurs compétences dans l'action, dans la réflexion et par des cas pratiques, par opposition à l’acquisition exclusive d’un savoir théorique. Les apprenants sont confrontés à des situations réelles qui servent de point de départ à l'acquisition de compétences. Les participants apprennent de leurs expériences et conservent leur motivation en raison de l’ancrage de ce processus d'apprentissage dans leurs pratiques professionnelles. Pour qu'un programme d'apprentissage par l'action soit efficace, le groupe d’apprenants doit souvent étudier et comprendre une problématique (le problème « concret »), identifier les solutions possibles et les actions à entreprendre puis réfléchir et échanger ses idées sur le processus d'apprentissage. emlyon business school est pionnière dans le développement de l'apprentissage par l'action. Des parcours de formations sur-mesure basés sur l'action learning ont été développés pour des entreprises telles qu'Airbus, Bouygues Telecom,Orange, KPMG.... Ils donnent aux participants des opportunités concrètes de travailler aux côtés de partenaires professionnels et associatifs (des start-ups aux multinationales) pour mettre en pratique les leçons enseignées en cours dans le cadre de défis commerciaux d’envergure. En cherchant à améliorer les systèmes et services de ces sociétés, les participants affûtent leurs compétences et leurs savoir-faire personnels et parviennent à mieux cerner les problèmes et à proposer les solutions les plus pertinentes au regard des besoins et des contraintes de l'entreprise. Formation intra-entreprise et sur-mesure Décliner ou co-construire un programme en adéquation avec les enjeux stratégiques de votre entreprise Basées sur l’expertise de nos professeurs et sur l’écosystème emlyon business school, les solutions sur-mesure visent à répondre aux enjeux de transformation des organisations et des collaborateurs. L’Action Learning est au coeur de la pédagogie pour vous garantir un impact individuel et collectif dans la durée.

Talents, jeunes talents, hauts potentiels, accompagnement de carrières. Le vocabulaire ne manque pas et témoigne que la réussite est incarnée. Les grands Hommes font les grandes entreprises… Derrière le mot ressource humaine se cache une réalité complexe “conjuguer le talent au présent et au futur” pour que l’humain reste une “ressource” disponible et qualifiée…. Mais pas seulement ! Il faut composer, protéger et aussi nourrir ce supplément d’âme sans qui l’humain ne serait rien.

Talents, jeunes talents, hauts potentiels, accompagnement de carrières. Le vocabulaire ne manque pas et témoigne que la réussite est incarnée. Les grands Hommes font les grandes entreprises… Derrière le mot ressource humaine se cache une réalité complexe “conjuguer le talent au présent et au futur” pour que l’humain reste une “ressource” disponible et qualifiée…. Mais pas seulement ! Il faut composer, protéger et aussi nourrir ce supplément d’âme sans qui l’humain ne serait rien. Costanza Gadda-Conti, vous êtes en charge de l’acquisition et de la gestion des talents pour Bristol-Myers Squibb. Qu’est-ce qu’un talent pour vous ? “Derrière le mot “talents” on pense souvent à la gestion d’une “élite”. Cette vision me semble incomplète et restrictive ; au-delà du fait que “chacun a un talent” caché ou non, la vision élitiste des talents fait l’impasse sur les experts. Les expertises pointues sont aussi des piliers de l’entreprise. Il y a ceux dont on ne peut se passer dans bien des domaines. Les deux courroies méritent que l’on s’y attache.” Tous les RH interviewés sont inconfortables avec l’idée de “gestion” des talents. Les hommes et les femmes de l’entreprise ne sont pas une valeur comptable que l’on gère. Pourtant, il faut s’en occuper, s’en préoccuper, car les gens évoluent au fil de leur carrière. Ils grandissent, gagnent en compétence ce que chacun sait. Ils peuvent aussi faire la route dans l’autre sens. Ce que l’on dit moins. Cette période est l’occasion de faire émerger des trésors Les leviers de motivation se transforment au fil de la carrière et les meilleurs talents peuvent perdre la foi. C’est ce qu’explique Fabienne Autier, Professeur Chercheur en Gestion stratégiques des Ressources Humaines à emlyon business school dans son livre “Travailler pour quoi faire ?" co-écrit avec Sanjy Ramboatiana, fondateur de plusieurs organisations de services. Il y a une crise du milieu de carrière, une crise professionnelle qui ressemble terriblement à la crise du milieu de la vie.“C’est compliqué, car dans nos économies matures, il y a intensification des enjeux de la vie professionnelle autour de la période 30-55 ans. C’est LA période phare pour réussir, et c’est court !”. Pendant cette période, les objectifs initiaux qui ont nourri la motivation vont être atteints. Paradoxalement, cela provoque une crise. “Une crise de réussite”, avec une perte de repères et une chute de motivation avec un taux important de ruptures, départs et reconversions. Cette crise restera tabou, la plupart du temps, avec peu de moyens pour les RH d’y faire face. “Pourtant, bien accompagnée cette période est l’occasion de faire émerger des trésors qui feront de ces manager les meilleurs éléments de leur entreprise…” Nous confient les auteurs qui en ont rencontré une centaine pour leur étude et en accompagnent au quotidien. À partir de cette “crise”, les aspirations de l’individu deviennent le ressort essentiel de la motivation. Le talent des RH peut aussi être de donner une voie de réalisation à cette quête de sens. Certaines entreprises comme Engie, ont déjà construit avec emlyon business school, des formations sur-mesure où le “sens” colore différemment la performance. Où les grandes causes rejoignent le professionnel. Où chacun donne et trouve le meilleur de lui-même au-delà de sa zone de confort. Une approche audacieuse où l’Université d’entreprise enrichit les ressources personnelles. Un accompagnement de l’humain au-delà des frontières classiques de l’entreprise. Quel talent !

Aujourd'hui, pour réussir sa transformation digitale, les entreprises se doivent de répondre aux enjeux à la fois économiques, sociaux, environnementaux et à ceux liés au management. Réussir sur tous ces points nécessite de bonnes aptitudes d'adaptation mais aussi des formations efficaces pour les managers actuels et en devenir.

Quelles sont les compétences indispensables à un bon manager ? Derrière cette question simple, se cachent des enjeux importants en termes de bien-être des personnes au travail et de performance de leur entreprise. Le Crédit Agricole Ile-de-France a ainsi fait appel à emlyon business school pour trouver les clés d’un nouveau leadership plus à l’écoute et horizontal. Explications.

Au Crédit Agricole Ile-de-France (CA IDF), la digitalisation accrue des activités, couplée à une sévère concurrence, oblige le groupe à réinventer ses métiers. A commencer par celui des managers, pierres angulaires de la stratégie de changement et appelés à donner un sens nouveau à l’action de leurs équipes. « Notre ambition est de développer un nouveau modèle managérial fondé sur un leadership bâti autour de trois principes forts : le service client, l’autonomie des équipes dans la prise de décision – on parle d’empowerment – et la transversalité avec les autres entités du Groupe », détaille Frédéric Dutertre, responsable développement professionnel et compétences managériales du CA IDF.  Vers un management horizontal « Leadership bienveillant & exigeant ». C’est le nom du programme de transformation managériale développé par emlyon business school pour le Crédit Agricole Ile-de-France dès 2019. « Il ne s’agit pas d’une formation traditionnelle, mais d’un parcours inédit d’accompagnement de près de 600 managers de la banque francilienne : des membres du comité de direction jusqu’aux directeurs d’agences et leurs adjoints », décrypte Thierry Nadisic, responsable pédagogique du programme à emlyon business school, et chercheur en sciences du comportement. Le programme, co-construit avec le CA IDF, s’appuie sur un dispositif multimodal et immersif : ateliers présentiels et à distance, coaching personnalisé, échanges entre pairs… Le tout en privilégiant la mise en pratique à l’approche théorique. Un exemple ? L’initiation des participants au feedforward, une technique de management qui permet de faire remonter à un collègue une observation pour l’aider à améliorer un point précis de son quotidien (prise de parole lors des réunions, rédaction de ses mails…). Le tout dans un esprit de bienveillance : « Je te propose de poser plus de questions et de faire moins d’affirmations » ; « je te suggère de laisser faire ton collaborateur en autonomie et de lui faire confiance ». Simple et pratique. Le feedforward n’induit pas de jugement mais construit l’avenir pour changer durablement les comportements. Et ce n’est qu’un échantillon des pratiques managériales insufflées pendant les ateliers.   Des formateurs-coachs pour stimuler la créativité Le modèle pédagogique déployé par emlyon business school accorde ainsi une place centrale aux questions concrètes. Thomas Misslin, Client Project Manager à emlyon business school, raconte : «Chaque manager s’engage dans un Projet Action-Défi (PAD), c’est-à-dire une action innovante à mettre en œuvre auprès de ses équipes. L’objectif est de rôder sur le terrainles compétences managériales acquises lors du programme ». Certains managers de la banque ont ainsi choisi de mettre en place une nouvelle procédure d’accueil des clients ou de renforcer la personnalisation de la relation commerciale. D'autres ont élaboré des outils de motivation pour leurs équipes ou ont supprimé un échelon hiérarchique dans la prise de décision. Tous ont été accompagnés par des formateurs-coachs d’emlyon business school afin d’ancrer ces nouvelles pratiques.   Une transformation dans la durée Le programme a démarré en novembre 2019 avec une formation du Codir puis d’un cercle restreint de 75 managers cadres supérieurs. Il se poursuit en 2020 auprès de 500 managers de proximité dont une majorité de directeurs d’agence de la région.  « Ce modèle fait évoluer progressivement la fonction des managers. Ces derniers apprennent à laisser davantage d’initiatives et de liberté à leurs équipes », estime Thierry Nadisic. Un tour de force dans un secteur bancaire où la culture hiérarchique est réputée élevée. « Les lignes bougent et les comportements évoluent, confirme Frédéric Dutertre. Le programme engage chacun à avoir une réflexion régulière sur sa manière de fonctionner. Cette approche plus humaine répond aussi à une attente forte de la nouvelle génération de managers dans le monde de la banque. emlyon business school a su nous comprendre et répondre à nos aspirations. »Grâce au management délégatif, le CA IDF souhaite ainsi renforcer le bien-être au travail, la prise de décision et l’implication de ses collaborateurs.In fine, c’est le client et la productivité durable du groupe qui en bénéficient. Une démarche gagnante au service d’un enjeu stratégique majeur du CA IDF : devenir d’ici à 2022 la banque préférée des Franciliens.  

Après avoir accueilli de nombreux joueurs de rugby dans ses formations diplômantes,emlyon business school s’associe officiellement à Provale Formation pour proposer un programme de développement des compétences aux joueurs de rugby professionnel.

Sébastien Chabal, Frédéric Michalak, Loann Goujon ou encore Jules Plisson ont rejoint les bancs de l’école de commerce cette année. Bien d’autres rugbymen reconnus sont déjà passés par emlyon business school avant eux, pour penser et réaliser leurs nouveaux projets professionnels et préparer l’après rugby.C’est également le cas pour de jeunes joueurs en Centre de Formation ou Espoirs qui mènent en parallèle un projet sportif et un projet académique. Engagé depuis longtemps dans la reconversion des athlètes Sportifs de Haut Niveau (SHN) toutes pratiques confondues, emlyon business school les accueille au sein de son Sport Institute dans des programmes de formation initiale ou continue tout en leur permettant de devenir des champions dans leur discipline. «Tout au long de leur carrière, les Sportifs de Haut Niveau développent des connaissances et des soft skills uniques. Afin de renforcer ces compétences et d’exprimer leur potentiel pour le mettre au service des entreprises, nous avons conçu des programmes sur mesure pour rebondir vers une 2ème vie professionnelle.» Mickaël Romezy, Directeur Sport Makers d’emlyon business school. Provale, la voix des joueurs Provale, l’union des joueurs de rugby, est en charge de défendre les droits et intérêts des joueuses et joueurs évoluant sur l’ensemble du territoire français. Le service Provale Formation les aide tout au long de leur carrière à se former en parallèle du rugby dans la perspective de leur future transition professionnelle.« Même en pleine ascension, il est important de mener un double projet pour les joueurs de rugby. Se former permet de s’ouvrir à d’autres environnements et d’autres interlocuteurs pour développer une agilité intellectuelle qui sera utile immédiatement sur le terrain mais surtout indispensable pour préparer l’avenir. » Robins Tchale Watchou, Président de Provale. A chacun sa formation Provale Formation, intègrera dans son offre de formations 2 programmes reconnus d’emlyon business school, 100% on-line. Ces parcours, adaptés aux profils des joueurs, en post-bac ou en reconversion professionnelle, mais aussi à leurs plannings d’entraînements et calendriers de compétitions leur permettront de concilier le développement de leurs performances sportives et compétences en management avec la validation d’un programme diplômant (bac+4 et bac+5). + d’informations sur le Global Bachelor of Business and Administration (BBA)SHN - Pour les lycéens et bacheliers en série générale ou technologique / Admission parallèle Bac+1/2 -Diplôme visé Bac+4 (M1) par le Ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche -Durée: 4 ans -Français et Anglais -Campus Saint-Etienne, Paris, Casablanca, Shanghai, on-line + d’informations sur le Executive Master Management Général Online(PGMO) -Pour les Bac + 2 / Accessible par la VAP-Diplôme niveau Bac+5 -Inscrit niveau 7 RNCP (anciennement niveau 1) -Durée : de 1 an à 3 ans -100% en ligne -Eligible CPF : code 247961 CONTACT PRESSE PROVALE Mathilde Lacrouts 06 47 19 73 79 mathilde.lacrouts@provale.fr CONTACT PRESSE EMLYON Julie Guillot 06 45 23 23 04 guillot@em-lyon.com

Dans le cadre du dernier module du « Cursus marketing » destiné aux équipes marketing de Renault Trucks, une vingtaine de collaborateurs ont vécu l’expérience makers’lab d’emlyon. En immersion totale pendant 3 jours, ils ont suivi un maker’s booster, véritable accélérateur de projet pour les entreprises. L’objectif est de faire collaborer les équipes sur des projets concrets pour passer de l’idée au prototypage. Cette méthode permet de tester de manière réelle leur faisabilité en interne et auprès des clients, et de pouvoir les transposer ensuite au sein de leur entreprise. Après avoir pitché chaque projet, trois temps forts ont guidé l’expérience des participants : Jour 1 : Une phase de créativité et de design pour définir un POC (Proof Of Concept) et un brief créatif en adéquation avec les objectifs initiaux en utilisant des stratégies de design reconnues.  Jour 2 : Une phase de prototypage pour prototyper les solutions avec l’appui d’experts sélectionnés spécifiquement en fonction des projets : UX designers, développeurs web fullstack, data scientists, etc. Jour 3 : Une phase de test utilisateurs pour confronter l’usage pressenti au réel et permettre d’itérer une fois revenu dans l’entreprise. Les premiers résultats sont concluants : Prototypage et test d’un outil dédié aux services marketing de Renault Trucks qui permet de générer des segmentations à partir de données clients. #datascience #machinelearning Prototypage et test d’une application mobile pour accompagner les chauffeurs au quotidien en leur permettant de s’entraider et en valorisant leur connaissance du camion. #socialnetwork #peerlearning Prototypage et test d’une application pour les vendeurs facilitant le coaching de propriétaire de camion sur ses usages et les services associés. #datascience #mobileapp. Cette expérience maker's booster s'inscrit dans un parcours de formation sur-mesure conçu pour Renault trucks. Nous développons dans ces programmes des solutions pédagogiques innovantes pour garantir un impact durable sur les individus et les entreprises, et mettons l'action learning au cœur de notre processus éducatif.