Capgemini France et emlyon business school font grandir des leaders

Co-construire un programme de leadership innovant Fondée il y a plus de 50 ans en tant que société de conseil et de services informatiques, Capgemini emploie aujourd’hui plus de 200 000 personnes dans le monde. En France, elle compte 25 000 collaborateurs qui se concentrent principalement sur le conseil, l’externalisation et les services informatiques. Au cours de l’année 2018, Capgemini a abordé un tournant stratégique majeur avec son programme intitulé « LEAD ». Cette importante transformation à tous les niveaux de l’entreprise a été engagée par la direction générale de Capgemini France pour étendre sa portée au niveau mondial et exploiter davantage son potentiel pluridisciplinaire. Ses objectifs : offrir davantage de simplicité et de réactivité à ses clients, ainsi qu’une expérience globale de qualité. Courant 2018, alors que le programme LEAD commençait à faire son chemin au sein de toute l’organisation, le nouveau directeur général de Capgemini France, Jérôme Siméon, a repris les rênes et a insufflé un nouvel élan à l’entreprise en harmonisant les processus et les approches des unités commerciales à travers le pays. L’essor du Groupe s’est appuyé sur un principe fort de décentralisation et une culture de l’empowerment. Piloté par Jérôme Siméon, le déploiement de LEAD en France était également destiné à briser les silos historiques créés par cette culture. « Comme à chaque changement majeur, il est apparu indispensable de faire évoluer les pratiques de gestion et de leadership d’équipe en vue de garantir le succès de LEAD et de ses objectifs commerciaux et opérationnels », analyse Delphine Renard, directrice adjointe des ressources humaines chez Capgemini France. En parallèle, Franck Baillet, fort de son expérience en tant que consultant, est devenu vice-président exécutif de la division Learning & Development chez Capgemini France en 2017. Il était alors tout à fait conscient du nouvel environnement dans lequel les consultants devaient opérer. Comme il le fait remarquer : « nous devons aujourd’hui faire face à différents types de demandes, non seulement de la part de nos clients, mais aussi de nos consultants, et plus globalement, de l’ensemble de nos collaborateurs. Chaque année, nous recrutons un grand nombre de personnes. En France, cela représente plus de 4 000 personnes toutes branches confondues ». Une part importante de ces nouvelles recrues sont issues de la génération Y, caractérisée par ses propres aspirations et attentes par rapport au monde du travail, ce à quoi il faut ajouter les exigences croissantes imposées par l’entreprise. Franck Baillet estimait que Capgemini France « devait agir pour mieux préparer nos managers à faire face à ces défis et pour inspirer nos plus jeunes collaborateurs, en leur montrant que l’entreprise offrait une grande liberté d’action et qu’elle se remettait en question de manière positive grâce à ses collaborateurs et à ses dirigeants pour permettre de grandir et de se développer ». Le Groupe Capgemini était déjà doté d’un leadership model. Cependant, comme Franck l’explique, certains des six principes qui le constituaient n’étaient pas suffisamment respectés. En particulier les aspects « valorisation des talents », « flexibilité des acteurs » et « dynamisme des relations », qui, lorsque l’on est focalisé sur la satisfaction du client, peuvent facilement être mis de côté par rapport aux autres principes axés davantage sur la dimension commerciale. Il a alors souhaité concevoir un programme de développement de leadership, pour encourager l’initiative LEAD et prendre en compte les aspects liés au capital humain. À ce stade, Franck a trouvé une alliée en Delphine Renard qui partageait sa vision ambitieuse et son engagement sans faille en matière de développement des collaborateurs et de renforcement d’une culture de leadership en phase avec les enjeux du 21e siècle. Le noyau de l’équipe était formé. Dès le début, Franck a souhaité faire appel à un organisme de formation de marque reconnue, et jouissant déjà d’une belle notoriété. Il a convoqué un comité directeur composé de responsables RH et d’unités commerciales issus des différentes entités à travers la France, et chargé d’organiser un appel d’offre entre les principales écoles de commerce françaises. emlyon a été sélectionnée pour sa capacité à créer et à co-concevoir avec Capgemini la structure pédagogique du futur programme ; offrant un équilibre parfait entre contenu académique et pratique sur le terrain. Offrir une expérience de Learning & Development efficace et attrayante Responsable des solutions formation sur-mesure à emlyon, Thomas Misslin a été le premier interlocuteur au sein de l’école et s’est imposé comme un acteur clé de l’élaboration du programme « Making Leaders » ; un mix entre la signature de Cagemini « Un leader pour Leaders » et celle d’emlyon « Early Makers ». En effet, le programme repose sur le principe que les leaders ne se « construisent » pas, mais se « développent ». Dans cette dernière métaphore, le leadership est considéré comme un parcours évolutif plutôt que comme un processus de construction. Thomas déclare : « C’est comme faire pousser une plante. On l’arrose, on attend que le soleil se lève. Patience est mère de vertu. On ajoute un peu d’engrais. On prie, on espère, on fait tout ce qu’on peut. Et puis, les choses avancent. Tout cela est ancré dans la théorie Y de McGregor sur le développement humain qu’il décrit en détail dans son ouvrage fondateur publié en 1960 « La Dimension humaine de l’entreprise ». Une vision partagée dès le départ par le comité directeur du programme qui a permis une co-construction efficace. Rapidement, Thomas a invité Claire Moreau, coach et professeure affiliée à emlyon business school, à participer à l’élaboration du programme et à la constitution d’une équipe pour le mettre en œuvre. L’objectif de Claire était d’amener les participants à « expérimenter » plus qu’à « apprendre » (comprendre « accumuler des savoirs »), ce qu’elle décrit comme l’« ADN » de l’approche pédagogique de l’équipe : une approche basée sur la pratique de Carl Rogers, l’un des fondateurs de la psychologie humaniste, associée à une dose de psychologie positive selon Seligman et à la méthode d’« enquête valorisante » de Cooperrider. Miser sur l’alchimie pour transformer Le modèle académique classique du « sage sur l’estrade » transmettant son savoir à d’avides auditeurs était voué à l’échec. La plupart des participants au programme étaient des consultants chevronnés dotés de solides connaissances techniques dans leur domaine, habitués à diriger de grandes équipes. Ainsi, non seulement un tel mode d’apprentissage ne leur aurait pas convenu, mais cela aurait été contraire au message que le programme s’efforçait de diffuser et d’incarner. Au lieu de cela, tous les membres du comité se sont tournés vers une méthodologie bien plus collaborative, une approche qui relevait davantage du « guide-accompagnateur ». En définitive, les ingrédients suivants ont été considérés comme utiles, voire parfois indispensables, à l’impact du programme : L’expérience d’abord, l’apprentissage (conscient) ensuite L’appropriation du programme par les participants La modélisation du parcours afin de capitaliser sur l’apprentissage implicite des participants L’engagement des hauts responsables chez Capgemini France Le respect du modèle 70-20-10 –70% d’apprentissage par l’action, 20% de feedback et 10% d’apports théoriques Former des leaders connectés, innovants et inspirants L’un des piliers du programme consiste à adopter un nouveau mode de pensée et de nouvelles pratiques pour faire face à la complexité grandissante des environnements « VUCA » (volatiles, incertains, complexes et ambigus) « Nous voulions qu’ils réalisent qu’ils avaient la capacité de faire face à l’incertitude avec leurs équipes en qui ils pouvaient avoir confiance pour donner le meilleur d’elles-mêmes », explique Claire Moreau. Le programme se concentre sur trois principes clés qui permettent aux participants de surmonter les situations VUCA : « Making Leaders » implique alors de former des leaders connectés (Making Interactive Leaders), innovants (Making Innovative Leaders) et inspirants (Making Inspiring Leaders). Facile à appréhender, ce cadre de référence a guidé les participants durant les ateliers d’expérimentation et les a aidé à se focaliser sur leurs priorités professionnelles malgré leurs plannings effrénés et exigeants. La promotion 2018-2019 a rassemblé treize groupes de dix managers. Ils se sont organisés de manière autonome en élisant treize représentants qui se réunissaient en dehors des heures de formation afin d’apporter une réponse conjointe à la question "Qu’est-ce un leader chez Capgemini au 21e siècle ? " (des « CAPtitudes », comme ils ont choisi de les appeler) en cohérence avec le leadership model du Groupe. Il s’agit d’inverser les rôles formateur/participant et de les rendre véritablement acteurs du programme. L’équipe d’emlyon raconte : « Cette double approche (informations et pratique d’un côté, et travail productif concret sur le leadership de l’autre) est l’essence même de ce programme dans lequel le groupe en tant qu’unité, la classe, a la responsabilité de produire ensemble quelque chose d’utile et de pertinent à l’issue du programme, quelque chose de résolument personnel. Ils ont l’opportunité de faire avancer les choses, ensemble, en mettant immédiatement en pratique les connaissances acquises dans le cadre du programme. Au bout du compte, ils ont l’impression que le programme leur appartient… ce qui, étrangement, devient réalité en raison de ce sentiment ». Claire Moreau, directrice du programme, confirme : « Au-delà de former les participants, leur contribution est nécessaire, nous mettons tout en œuvre pour que les managers se sentent réellement concernés et apprennent de leur propre gré, en mettant en pratique avec leurs équipes. Ils deviennent ainsi responsables de leur propre apprentissage. Lors du dernier jour, ils s’identifient conjointement comme leaders : les managers reconnaissent eux-mêmes d’autres leaders dans leur groupe et à quel point ils ont évolué grâce au programme. Cet esprit de co-construction est essentiel. Ils sont pleinement acteurs. Ils ne peuvent pas se contenter de s’assoir et d’attendre que les connaissances viennent à eux. Ils doivent agir et adopter une attitude proactive. Ils doivent oser. Pour résumer, je pense que nous leur “apprenons” à être des leaders en étant des leaders, en les plaçant constamment dans des situations où ils doivent assumer cette position : ce sont déjà des leaders, il s’agit du point de départ et non du résultat final. C’est là toute la différence ». Cette approche « distanciée » d’accompagnement au sein du programme constitue un véritable défi : « Il y a davantage de tension de notre côté, car une part importante du programme n’est pas figée ». Lorsque les choses sont structurées, les formateurs gardent le contrôle : ils exposent leurs présentations et proposent des activités d’atelier bien formatées. À l’inverse, lorsqu’ils se mettent en retrait et laissent les participants s’impliquer et influer le rythme et l’orientation du programme, ils doivent être bien plus attentifs et réactifs. On n’est à l’abri d’aucune surprise. Avec cette approche, le programme devient en quelque sorte un parcours peuplé d’« inconnues », y compris pour ses concepteurs. Pour Thomas Misslin, il s’agit de l’un des « ingrédients secrets de la recette » qui laisse de l’espace pour que le changement intervienne chez les participants. « Ils parviennent à des conclusions que nous n’aurions pas pu imaginer. Et nous recevons des commentaires des directeurs RH qui nous disent : “Vous savez, ce programme a dépassé nos attentes”. D’une certaine manière, c’est un bon indicateur de succès. Les managers doivent nous surprendre. Si nous adoptons une posture d’enseignants omniscients, la magie ne peut pas opérer », explique-t-il. « Nous devons créer un environnement VUCA pour que nous puissions apprendre comment le gérer… tous ensemble. Quelque part, nous nous mettons dans le même bateau que les participants. » Autre facteur clé de la réussite du programme : l’implication de Capgemini. Les dirigeants ont tout mis en œuvre pour que cela fonctionne, en consacrant du temps au comité directeur et en échangeant avec les participants. Lorsque les leaders eux-mêmes sont ouverts et honnêtes avec leurs managers à propos de leur propre parcours, aussi tumultueux qu’il ait pu être, cela incite les autres à être sincères à leur tour sur leurs expériences. « Nous ne pouvons pas forcer les gens à dire ou à admettre des choses… mais notre travail consiste à créer des opportunités de le faire, et parfois il suffit d’une question simple, mais puissante. Et lorsque le PDG s’ouvre, cela permet évidemment à d’autres de partager leurs peurs et vulnérabilités personnelles. » Cet engagement sincère, assez éloigné de l’image de communication classique, est essentiel pour la réussite d’un programme si ambitieux. Thomas observe par ailleurs : « notre contribution n’est qu’un ingrédient parmi d’autres qui doivent être réunis… Si vous retirez certains de ces ingrédients, le plat aura une saveur différente… moins épicée, moins mémorable ! ». Pour Capgemini, la capacité de ses managers à se comporter en leaders efficaces et à gérer l’incertitude liée à la transformation digitale constitue un véritable indicateur de succès. Au vu des changements de comportements et de la confiance en matière de gestion et de pilotage de l’ambiguïté apportés par le programme jusqu’à présent, le changement est déjà en marche... Et une deuxième vague du programme est en préparation, confirme Franck Baillet. Il ne fait aucun doute qu’elle réservera quelques surprises à l’équipe projet. Tout le monde est déjà à pied d’œuvre pour planter les graines et prendre soin des plantes de demain…