Manager les entre-deux : derrière les contradictions un monde d’opportunités

Avant de se pencher sur les nouveaux défis engendrés par les tensions inhérentes aux structures organisationnelles, il convient de revenir sur une évolution majeure constatée dans le monde économique d'aujourd'hui : le productivisme. Ancré dans l'imaginaire collectif du management comme le Saint Graal, cette notion fortement imbriquée dans l'histoire du 20e siècle et marquée par l'invention de forces de production de masse pour une économie post seconde guerre mondiale, n'est plus la seule et unique voie de la compétitivité

« D'autres voies sont aujourd'hui à explorer dans les entreprises pour gagner en compétitivité et être capable de relever ce double défi à savoir aider les managers confrontés à des collaborateurs en recherche de singularité, d'autonomie et qui reste confrontés à une stratégie descendante ou injonctive. Préserver l'intérêt des individus pour la singularité dans ce travail en combinaison avec l'intérêt de l'entreprise est ici le principal défi du manager », expose Gilles Basset, le directeur du développement des formations sur-mesure d'emlyon business school.

S'il est une fonction de management qui incarne de façon flagrante le tiraillement entre des forces opposées en entreprise, c'est bien celle de DRH. « Dans un contexte tendu de recrutement des talents, le DRH est conscient de l’importance de faire émerger les singularités et de cultiver l’exploration afin de fidéliser ses ressources et d’en attirer de nouvelles. Il se heurte parfois en cela à la volonté de la direction générale, dont il est également le relais, qui favorise l’exploitation ainsi que l’application de sa stratégie », explique Gilles Basset. Cette dialectique exploration/exploitation, bien connue dans le monde du management, est ainsi devenue l’archétype des organisations compétitives. Une problématique elle-même marquée par un autre entre-deux, celui de la stabilité et de la temporalité. « Le temps des activités, du business, est en constante accélération, mais, en même temps, il est demandé aux collaborateurs de réfléchir et de prendre du recul. Un contexte qui rend difficile toute prise de décision, nécessairement liée à un processus d’exploration et de dynamique collective », constate Jean-Louis Magakian, professeur en stratégie et organisation à emlyon business school.

Et les contradictions ne s’arrêtent pas là puisqu’elles touchent également à l’identité des individus, tenus d’être à la fois singuliers et désirables mais aussi intégrés au collectif, à la fois experts de leur sujet mais aussi explorateurs de la nouveauté. Les connaissances aussi sont mise à mal : « Le savoir d’expert est, de par les critères de scientificité, codifié. Or, à trop vouloir codifier, on tend à étouffer le savoir indigène, unique à l’organisation, pourtant de grande valeur et indispensable à son bon fonctionnement, voire à son succès économique », ajoute le professeur en stratégie et organisation d’emlyon.

Autre défi du management : réussir à gérer son activité de manière traditionnelle, par le biais de salariés, ou en employant d'autres formes collaboratives et de contractualisation, les temps partagés ou en télétravail, par exemple mais aussi les travailleurs « Uberisés ». Comme le souligne Gilles Basset, « Le manager, auparavant considéré comme un décideur, s'inscrit de plus en plus dans l'arbitrage et le dialogue. Son rôle même est désormais teinté d'entre-deux : garant de l'application des règles et leader de nouvelles sources de compétitivité ». Cette somme d'entre-deux et de contradictions serait ainsi propice à un besoin de transformation des pratiques managériales, sans que l'on puisse en deviner les contours, ainsi qu'à la naissance de nouvelles formes organisationnelles ad hoc . Pour Gilles Basset, « cette transformation, pour réellement aboutir, doit concerner l'ensemble de la communauté managériale, du haut en bas de la hiérarchie. C'est aussi l'occasion pour l'organisation d'innover sur tous les terrains, à commencer par la pratique de management, les produits et/ou services, les processus ».

Ces injonctions contradictoires apparaissent donc comme une opportunité pour l'entreprise de se réinventer, et pour les individus de développer de nouvelles compétences, pratiques, et finalement des singularités. Certaines catégories de salariés l'ont par ailleurs bien compris. « À la croisée du monde d'avant et du monde d'après, il y a bien actuellement une zone grise qui représente un champ des possibles, notamment pour les jeunes générations qui, dans leur quête de sens et d'épanouissement personnel, viennent maintenant exploiter l'entreprise comme un lieu de développement et même la consommer pour leur propre projet stratégique !», conclut Jean-Louis Magakian.