Le talent management, une nécessité pour la rétention des collaborateurs

Les entreprises ont donc d'abord consacré des efforts à l'attractivité et à la sélection des meilleurs éléments issus des meilleures formations. Il s'agissait avant tout de séduire et intéresser des jeunes recrues qui pourraient, par leurs aptitudes, être des éléments moteurs pour la performance actuelle et la future transformation de l'organisation. Les entreprises les plus concernées ont alors développé des programmes spécifiques et attractifs dédiés à une population élue : les Graduate Programs. Leur ambition est double : d'une part, attirer les meilleurs éléments en les soutenant dans leur montée en puissance au sein de l'organisation, et d'autre part, réaliser un retour sur investissement important et rapide sur les sommes générées par ces recrutements. Les Graduate Programs ambitieux ont combiné des mises en situation percutantes, des rencontres avec des personnalités influentes de l'entreprise ou en dehors de celle-ci. Ils ont par exemple mis en place des programmes de shadow COMEX, des COMEX alternatifs composés de jeunes talents pour impulser une nouvelle dynamique, ou encore des modalités de détachement temporaire sur un projet (secondment).

Cependant, ces programmes généreux, riches et élitistes ne sont pas une solution miracle et peuvent créent des impacts et quelques chocs en retour. Ils créent chez certains le triple sentiment d'être unique, de l'instantanéité de l'obtention des choses, et d'avoir des privilèges. Finalement à la sortie du programme certains participants peuvent présenter des risques d'attentes exagérées.

Ils ne suffisent plus à retenir les collaborateurs, et ce malgré l'intérêt et le jugement positif de ces bons élèves à l'égard de ce qu'ils vivent. Une fois la période enthousiasmante et hors normes du Graduate Program passée, les participants sont amenés à retrouver une position normale, qui pour certains ressentent un certain contraste avec l'excitation du programme. Ils verront leur regain d’engagement faire plus ou moins long feu. L’atterrissage est donc un peu douloureux pour les RH, et les managers sont alors bien démunis.

En parallèle, les entreprises ont créé des programmes Learning Talent and Development destinés aux cadres à haut potentiel (HIPO) pour booster leurs aptitudes et compétences de leader, et les doter de nouvelles méthodes de management. Ces programmes, conçus avec soin, donnent un coup de fouet à l'engagement des collaborateurs, propulsent la plupart d'entre eux vers plus de responsabilités, et servent de levier pour la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise. Ils sont également un outil puissant au service de la communication de la marque employeur des entreprises, qui n’hésitent pas à en parler à l’extérieur.

Redonnons-nous d'abord le message que la gestion des talents est bien plus large que la gestion de HIPO.

Il nous faut redéfinir le champ sémantique du terme « Talent » en élargissant ses anciennes significations, qui ont été perdues en français mais sont toujours présentes en italien et en espagnol. En effet, dans ces deux langues, le talent désigne non seulement les aptitudes et les dons particuliers, mais aussi les penchants et les aspirations.

Ainsi, Les Directions des Ressources Humaines doivent collaborer avec les managers afin de mettre en place des conditions favorables pour permettre aux collaborateurs talentueux d'exercer leur aptitude forte au service de la performance, tout en leur offrant la possibilité de s'épanouir à travers l'exploration d'opportunités de projets et de missions à forte désirabilité, ainsi que de faire des choix d'actions clairs. Les programmes de développement managérial doivent donc inclure cet objectif en donnant aux managers les moyens d'agir dans l'exercice de leur fonction sur la création formelle de modalités qui renforcent et encouragent le développement des talents par l'envie. Ils contribuent ainsi à leur satisfaction renforcée de leurs collaborateurs

Cet objectif ne peut être poursuivi que s'il reste compatible avec les activités quotidiennes qui font la performance opérationnelle. L'enjeu sera de canaliser les énergies et les envies vers des actions qui représentent une forme de réalisation personnelle. Des ateliers de formation sur des thèmes comme le design organisationnel, l'empowerment, la sociologie du changement, démarche et soutien à l'innovation ou encore la prospective et la détection des talents et compétence sont aujourd'hui nécessaires pour doter les managers et leaders des moyens d'entrer aussi avec forts atouts dans la « Guerre des talents ».