Faire évoluer les comportements managériaux

Tout projet collectif de création de valeur, privé, public ou associatif est confronté à la nécessité d’être en phase avec son environnement. Or la pandémie de Covid-19 et plus profondément la globalisation et la digitalisation font bouger le monde rapidement et durablement. Les incertitudes qui en découlent nécessitent une transformation pour construire des capacités d’action adaptées à ces évolutions.

Les comportements au cœur du changement Depuis que l’entreprise fordienne a structuré les tâches et les cadences au début du vingtième siècle, les dimensions économiques et techniques des changements sont la plupart du temps bien prises en charge. Ce qui l’est moins, c’est la dimension humaine, les managers et leurs collaborateurs n’ayant souvent qu’à se ranger dans des cases et à y rester. Or la très large majorité des entreprises qui ont entrepris une transformation durant les dix dernières années ont échoué dans leur objectif d’amélioration de la performance. Quant aux fusions et acquisitions, plus de la moitié sont des échecs. Dans un changement, les questions à la fois simples et importantes ne sont généralement pas posées. Les personnes font-elles confiance à leur hiérarchie et se font-elles confiance entre elles ? À quel type de management fait-on appel lorsque le style directif ne fonctionne plus ? Les collaborateurs ont-ils une zone de responsabilité dont leur manager favorise l’extension ? La coopération transversale est-elle favorisée ? Est-il plus prioritaire de servir un client ou de satisfaire son manager ? Met-on l’accent sur la reconnaissance des comportements positifs ou sur la punition des comportements déviants ? Le métier de manager est-il d’abord défini dans l’entreprise en termes de compétences sociales ? L’ensemble des réponses que l’entreprise donne à ces questions constitue son modèle managérial. Il programme souvent implicitement les comportements des managers. Une démarche pour concrétiser la transformation A emlyon business school, nous avons mis au point une démarche explicite d’accompagnement pour que les entreprises accroissent les chances de réussite de leurs changements de stratégie et d’organisation. Nous l’avons développée et validée auprès de plusieurs grandes entreprises dans les domaines bancaires informatique, de la santé ou de la distribution. Pendant une durée d’environ 1 an, nous favorisons la mise en cohérence des comportements de l’ensemble des responsables de l’entreprise avec un nouveau modèle managérial qu’ils ont participé à construire. Il ne s’agit pas de transmettre de nouvelles connaissances ou des compétences techniques. Le travail est centré sur des manières d’être et de faire ensemble. Nous accompagnons le développement d’aptitudes comportementales. Celles-ci font bouger les perceptions, les attitudes et les schémas mentaux, qui renforcent à leur tour l’acquisition des nouveaux comportements. Nous créons ainsi les conditions pour que les managers progressent dans la qualité du lien qu’ils tissent avec leurs collaborateurs, ce qui donne ensuite envie à ces derniers de mieux coopérer, ensemble et avec leurs clients et fournisseurs. Les managers s’entraînent par exemple à organiser le travail de façon plus transversale, à déléguer le pouvoir de décider et d’agir (ce qui est souvent appelé empowerment) ou à mieux partager la vision de l’entreprise. Il s’agit de redonner toute son importance au management en général et au leadership en particulier. Nous avons appelé cette démarche d’accompagnement le Grand 8. Son caractère distinctif réside dans l’ingénierie de psychologie comportementale qui combine huit axes synergiques activant les énergies du changement. Ces huit axes structurent un parcours immersif de développement managérial en ligne avec un modèle cible qui a été co-construit. Le participant est en permanence invité à tester des façons de faire, partager ce qu’il a produit et découvrir de nouvelles pratiques. Comme les ingrédients d’une recette de cuisine, les huit axes donnent leur plein effet lorsqu’ils sont mélangés ensemble. Chaque manager prend d’abord conscience, au cours d’une convention de lancement (axe 1), que les compétences travaillées sont en cohérence avec les buts de l’entreprise. Il participe ensuite à une évaluation à 360 degrés qui lui permet de se rendre compte du potentiel d’élargissement de son répertoire de comportements actuels (axe 2). Le participant réalise ces nouveaux comportements une première fois dans un environnement relationnel sécurisé, lors d’ateliers en présentiel ou distanciel (axe 3). Il les approfondit et les pratique plusieurs fois dans des situations réelles de travail grâce à des ressources et des exercices en ligne (axe 4). Il progresse en étant accompagné avec bienveillance par un groupe de pairs et un coach professionnel (axe 5). Il apprend à opérer un recul réflexif grâce à un carnet de bord (axe 6). Les nouveaux comportements peuvent alors être intégrés dans un ensemble de compétences plus large pour rendre possible la réalisation de projets opérationnels (axe 7). Enfin leur acquisition fait l’objet d’une reconnaissance formelle lors d’une certification au cours de laquelle il a une participation active (axe 8). Un impact mesurable et durable En parallèle, l’organisation, c’est-à-dire la structure et les procédures, est mise en cohérence avec le nouveau modèle managérial. Par exemple un modèle fondé sur l’empowerment et la transversalité entrera en contradiction avec une organisation hiérarchique traditionnelle fondée sur l’obéissance à l’autorité et sur des procédures de décision verticales utilisées en silos. Le Grand 8 aide aussi à cette transformation organisationnelle. Les nouveaux comportements des managers leur donnent en effet l’envie et les aptitudes pour tester de nouvelles façons de faire qui auront un impact sur la structure et les procédures. Les projets réalisés pendant et dans la continuité du parcours ont aussi des effets de changements profonds sur l’organisation. Concrètement dans les entreprises dans lesquelles il a été mis en œuvre, le Grand 8 a eu un impact quantifiable. D’abord les auto-évaluations des managers concernant leur implication dans le parcours, leur apprentissage de nouveaux comportements et leur capacité à transférer ceux-ci dans l’activité ont été très satisfaisantes. Ensuite des changements comportementaux positifs ont été observés par les équipes elles-mêmes. Enfin les indicateurs de performance en ressources humaines (capacité à attirer et fidéliser les talents) et en termes de marché (capacité à gagner en équipe plus d’appels d’offre sur la concurrence) ont évolué dans un sens favorable. Une démarche qui sera partagée dans un livre : « Le Grand 8 : de la formation à la transformation managériale » à paraître aux éditions UGA-PUG en septembre 2021. Le Grand 8 est pragmatique. Il est aussi fondé sur les dernières études en neurosciences, psychologie comportementale, pédagogie, théorie des organisations, management et accompagnement. Cette ouverture sur la recherche nous a amenés à le concevoir comme un système ouvert et évolutif. Nous considérons notre métier comme consistant à produire et diffuser de la connaissance, des méthodes et des pratiques visant à rendre les organisations plus humaines et plus efficaces au service de la société. Article rédigé par Thierry Nadisic, professeur en comportement organisationnel à emlyon business school et intervenant dans les formations sur-mesure. >> En savoir plus sur les programmes de formation sur-mesure développés pour les entreprises